危機(jī)管理“8R”法則

金融危機(jī)下，消費(fèi)者的持幣、觀望心態(tài)加劇，任何的風(fēng)吹草動(dòng)、負(fù)面新聞都會(huì)影響消費(fèi)決策。因此健康、負(fù)責(zé)的品牌形象變得至關(guān)重要。危機(jī)是品牌形象的“殺手”，對(duì)危機(jī)的不良處理方式更是讓“殺手”的威力增大，甚至足以催毀一個(gè)企業(yè)?！叭昕诜骸薄ⅰ叭鼓谭邸钡膽K痛教訓(xùn)已經(jīng)充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

危機(jī)管理是一個(gè)體系化的龐大工程，決非三言兩語(yǔ)能說(shuō)清楚。特別在具體行動(dòng)中，存在著大量的變數(shù)，需要隨機(jī)應(yīng)變。在此，筆者憑經(jīng)驗(yàn)之談，總結(jié)了危機(jī)管理的“8R”法則，僅是一個(gè)思路，具體的實(shí)施還有待體系化完善。

　1. Recognition：危機(jī)識(shí)別

發(fā)生危機(jī)時(shí)，不要盲目著急處理，而應(yīng)該先清醒、周密地對(duì)危機(jī)進(jìn)行評(píng)估：真實(shí)情況是怎樣?影響如何?目前到了什么程度?處理的關(guān)鍵在哪里?一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)可以分成兩類(lèi)。重大危機(jī)：指的是對(duì)消費(fèi)者、利益相關(guān)者、社會(huì)產(chǎn)生了重大影響的事件。例如危及健康、生命(蘇丹紅、三聚氰胺)、傷害民族情感(東芝筆記本、豐田霸道)、重大產(chǎn)品缺陷(索尼電池召回)、企業(yè)高管涉案(創(chuàng)維黃宏生、國(guó)美黃光裕)、商業(yè)欺詐(歐典地板案)等。

這類(lèi)危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)不要幻想著信息封鎖、搞定媒體，這樣只能延誤危機(jī)處理的時(shí)間。如三鹿危機(jī)時(shí)，企業(yè)居然還想用“封口”搜索引擎的方式來(lái)解決問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致了危機(jī)的升級(jí)，由原來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量的層面上升到了“道德”層面。正確的做法需要上下極高度重視，動(dòng)用全部的資源，以最高等級(jí)來(lái)處理，如企業(yè)聲明、新聞發(fā)布會(huì)、產(chǎn)品招回甚至是高層道歉等。

普通危機(jī)：指的是其它的事件，如一般消費(fèi)者投訴、業(yè)績(jī)下滑、合作伙伴爭(zhēng)議等。這類(lèi)危機(jī)需要企業(yè)充分了解危機(jī)的情況。與媒體、利益相關(guān)者密切、深入地溝通，盡快、盡好地解決問(wèn)題，防止危機(jī)的蔓延，小危機(jī)轉(zhuǎn)化為大危機(jī)。

　2. Rapid：快速反應(yīng)

在新媒體時(shí)代，危機(jī)的到來(lái)幾乎是瞬時(shí)的。通常的傳播路線圖是：先在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)相關(guān)貼子，隨著點(diǎn)擊數(shù)增加，貼子成為精華貼。之后傳統(tǒng)媒體介入報(bào)道，引發(fā)網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)載。進(jìn)而引發(fā)更多傳統(tǒng)媒體報(bào)道，直至新浪、搜狐等門(mén)戶網(wǎng)站制作專(zhuān)題、CCTV等國(guó)家級(jí)權(quán)威報(bào)道，最終釀成重大危機(jī)。危機(jī)管理最重要的原則之一就是速度，“快能補(bǔ)拙”。危機(jī)“24小時(shí)原則”說(shuō)的就是，在危機(jī)發(fā)生后的24小時(shí)內(nèi)是最佳處理、回復(fù)時(shí)間。就像滅火一樣，必須在火苗剛起時(shí)就撲滅，一旦燒起來(lái)了，撲火的難度就大了。

2008 7月24日，天涯社區(qū)貼圖專(zhuān)區(qū)一篇名為《某品牌：你的優(yōu)質(zhì)水源在哪里?》的文章在網(wǎng)上廣為傳播，稱(chēng)某品牌礦物質(zhì)水廣告中聲稱(chēng)的“選取的優(yōu)質(zhì)水源”，竟是自來(lái)水灌裝的。8月6日某財(cái)經(jīng)媒體率先在全國(guó)獨(dú)家刊發(fā)題為《某礦物質(zhì)水水源竟是自來(lái)水》的報(bào)道。某品牌的反應(yīng)是：公司還在進(jìn)一步商討研究。從天涯貼子發(fā)出到第一篇媒體報(bào)道中間隔了近2周的時(shí)間，這充分表明該公司媒體監(jiān)測(cè)工作的疏忽、行動(dòng)緩慢。如果能更快速地與相關(guān)媒體、人士溝通，危機(jī)蔓延的速度一定沒(méi)有這么快。

? ? ?3.Responsibility：社會(huì)責(zé)任

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的“企業(yè)公民”活動(dòng)所暢導(dǎo)的“密蜂理論”談道，企業(yè)必須妥善處理六方的關(guān)系：消費(fèi)者、合作伙伴、股東、員工、環(huán)境、社會(huì)等。在危機(jī)發(fā)生后，激化公眾、媒體情緒的往往是企業(yè)面對(duì)危機(jī)的冷漠，無(wú)視公眾利益的表現(xiàn)。就象三鹿，明明早知道問(wèn)題所在，但是并沒(méi)有及時(shí)地回收問(wèn)題奶粉、積極治療患兒造成了更大面積的影響，從而帶來(lái)毀滅性的后果?！皯B(tài)度”遠(yuǎn)比“道理”重要，有不少企業(yè)在危機(jī)發(fā)生后，會(huì)堅(jiān)持自已的“道理”，忽視了“態(tài)度”，往往激起更大的危機(jī)。

1982年9月29日至30日，有消息報(bào)道，芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”止痛膠囊而死于氰中毒。開(kāi)始報(bào)道是死亡3人，后增至7人。這些消息的傳播引起約1億服用“泰諾”膠囊的消費(fèi)者的極大恐慌。經(jīng)過(guò)調(diào)查，雖然只有極少量藥(75粒膠囊)受到污染，但強(qiáng)生公司毅然決定在全國(guó)范圍內(nèi)立即收回全部“泰諾”止痛膠囊(5天內(nèi)完成)，價(jià)值近一億美元。同時(shí)，公司還花費(fèi)50萬(wàn)美元通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷(xiāo)商停止使用。這一決策表明強(qiáng)生公司堅(jiān)守了自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”，不惜做出重大犧牲以示對(duì)消費(fèi)者健康的關(guān)切和高度責(zé)任感。這一決策立即受到輿論的廣泛贊揚(yáng)。也幫助其成功渡過(guò)危機(jī)。

? ? ?4. Relation：核心關(guān)系

每一次危機(jī)都會(huì)影響到若干利益相關(guān)者，企業(yè)必須做好相應(yīng)的處理。同時(shí)有些重要的關(guān)系方，如果溝通好的話，可以有利于危機(jī)的緩解。首先要解決危機(jī)中的核心問(wèn)題，比如說(shuō)受害者是否得到了補(bǔ)償與安置、關(guān)鍵的媒體溝通是否到位，是否取得了主管機(jī)構(gòu)的支持與理解、意見(jiàn)領(lǐng)袖如何引導(dǎo)溝通等。這一切都會(huì)決定危機(jī)的發(fā)展趨勢(shì)。

2009年04月某財(cái)經(jīng)媒體報(bào)道了某外資銀行理財(cái)產(chǎn)品巨虧損事件，文中提到某客戶在該銀行投入1000萬(wàn)購(gòu)買(mǎi)境外基金，三個(gè)月虧了近300萬(wàn)。一時(shí)引發(fā)眾多媒體跟進(jìn)，隨著傳統(tǒng)媒體與新媒體相互轉(zhuǎn)載報(bào)道，一步步將該危機(jī)推向了高峰。對(duì)該銀行的品牌形象及業(yè)務(wù)開(kāi)展都造成了巨大的影響。而在此危機(jī)中，某幾家關(guān)鍵的財(cái)經(jīng)媒體做了多篇跟蹤報(bào)道，對(duì)事件表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。而該行卻一再地回避這些媒體，甚至以不友好的態(tài)度面對(duì)，加速了危機(jī)的升級(jí)。如果該銀行能在一開(kāi)始就能與這些“核心媒體”保持密切、良好的溝通的話，將會(huì)大大改善危機(jī)的發(fā)展。

　5.Reach：信息批露

危機(jī)本身并不可怕，可怕是公眾對(duì)危機(jī)發(fā)展的情況不明確，這才是恐慌的根源。因此企業(yè)在危機(jī)時(shí)，必須要對(duì)外定期、及時(shí)地發(fā)布正確、真實(shí)的信息，以消除“不確定性”。比如說(shuō)，對(duì)外聲明、新聞發(fā)布會(huì)、媒體專(zhuān)訪等，這都是很好的溝通方式。

2005年3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測(cè)出含有蘇丹紅1號(hào)”。16日上午，肯德基要求所有門(mén)店停止銷(xiāo)售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。當(dāng)天17：00，肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團(tuán)向消費(fèi)者公開(kāi)道歉，集團(tuán)總裁蘇敬軾明確表示，將會(huì)追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任。

19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾還發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖?？v觀整個(gè)危機(jī)應(yīng)對(duì)和危機(jī)管理過(guò)程，肯德基在信息批露上的確可圈可點(diǎn)，因而也幫助其成功地渡過(guò)了危機(jī)。

　6.Rehearsal ：危機(jī)預(yù)案

內(nèi)部應(yīng)有完備的危機(jī)管體系，包括：危機(jī)隱患排查、內(nèi)部溝通機(jī)制、媒體監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、媒體關(guān)系維護(hù)、危機(jī)分級(jí)體制、危機(jī)預(yù)警機(jī)制、外部資源溝通等，并且經(jīng)常演練，隨時(shí)完善，這樣可以臨時(shí)抱佛腳的被動(dòng)局面。三鹿在四年前就曾深陷入安徽大頭娃娃事件，但絲毫沒(méi)有汲取教訓(xùn)，導(dǎo)致了這次的滅頂之災(zāi)。

成熟的企業(yè)應(yīng)該要成立專(zhuān)門(mén)的危機(jī)管理委員會(huì)，一般來(lái)說(shuō)由公司管理委員會(huì)牽頭，公關(guān)部、廣告部、法務(wù)部、市場(chǎng)部、客服部、產(chǎn)品部、人力資源部等部門(mén)負(fù)責(zé)人都應(yīng)在列，一旦發(fā)生危機(jī)，隨時(shí)啟動(dòng)預(yù)案。

　7. Representative：發(fā)言人

發(fā)言人體系需要完善，且要固定，統(tǒng)一口徑，只有這樣才能保持企業(yè)面對(duì)媒體時(shí)清晰、高效、不會(huì)發(fā)生混亂。2008年11月15日15時(shí)許，浙江省杭州市風(fēng)情大道地鐵一號(hào)線施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生坍塌事故，八車(chē)道的風(fēng)情大道塌下去100多米長(zhǎng)，塌陷深度20米左右，邊上的河水倒灌向塌陷的地鐵坑道內(nèi)。一些行進(jìn)中的汽車(chē)墜入塌陷處。至11月25日，這一事故死亡人數(shù)已確認(rèn)17人，另有4人失蹤。

面對(duì)如此大的事故，我們可以看到，相關(guān)機(jī)構(gòu)發(fā)言人體系相當(dāng)混亂，先后有若干人向媒體發(fā)布信息，包括：中鐵四局集團(tuán)黨委副書(shū)記資寶成、地鐵施工相關(guān)負(fù)責(zé)人、中鐵集團(tuán)總裁李長(zhǎng)進(jìn)、中鐵四局六公司的副經(jīng)理白中仁、中鐵隧道集團(tuán)副總工程師王夢(mèng)恕院士、中鐵四局杭州地鐵一號(hào)線湘湖站項(xiàng)目部常務(wù)副經(jīng)理梅小峰等，而且每人所說(shuō)的信息又不盡相同，給媒體、公眾造成了相互推委、不負(fù)責(zé)任的形象。

? ? ?8.Recovery：品牌修復(fù)

無(wú)論如何解決，每一次危機(jī)之后，企業(yè)的品牌都會(huì)受到損害。選擇合適的時(shí)機(jī)，巧妙地進(jìn)行品牌修復(fù)工作是十分必要的。2006年因不滿有關(guān)“員工超時(shí)加班”的報(bào)道，某企業(yè)，以名譽(yù)侵權(quán)為由，向某財(cái)經(jīng)媒體記者提出天價(jià)索賠，并要求法院查封記者的個(gè)人財(cái)產(chǎn)。一時(shí)間引發(fā)眾多媒體抗議，該企業(yè)形象也降到歷史冰點(diǎn)。

12月12日，該企業(yè)宣布：將積極執(zhí)行新《勞動(dòng)合同法》，與數(shù)萬(wàn)名已連續(xù)工作8年以上的員工簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，其余員工將以簽訂長(zhǎng)期勞動(dòng)合同為主。同時(shí)該企業(yè)老板率領(lǐng)集團(tuán)3000多名高管和65萬(wàn)名員工參加了學(xué)習(xí)《勞動(dòng)合同法》，一舉塑造了良好的雇主形象。

危機(jī)管理，是科學(xué)也是藝術(shù)，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的重要話題，從危機(jī)事件爆發(fā)前的預(yù)防、危機(jī)事件發(fā)生后的應(yīng)對(duì)和危機(jī)后期處理環(huán)節(jié)，既要遵循一些危機(jī)管理的基本程序和規(guī)則，又無(wú)絕對(duì)統(tǒng)一的模式可以照搬。此文僅供參考，愿為危機(jī)中的企業(yè)助力。

來(lái)源：公共關(guān)系網(wǎng)

作者：吳衛(wèi)華