走出去的故事：中國(guó)公司“美國(guó)夢(mèng)”

編者按：對(duì)于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說，走出去已是必然的選擇，如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品輸出到品牌輸出，從賺取勞務(wù)費(fèi)到賺取品牌溢價(jià)，才是最重要的考驗(yàn)。

“拿走madeinchina，我將一無(wú)所有。”有美國(guó)人開玩笑說。

然而，翻開硬幣的另一面，我們又尷尬地發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)市場(chǎng)，擁有中國(guó)企業(yè)自己品牌的產(chǎn)品卻是少之又少。

環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)CEO凌風(fēng)指出，“在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，許多消費(fèi)者相信的并不是‘中國(guó)制造’這個(gè)品牌，而是貼上當(dāng)?shù)仄放频摹袊?guó)制造’，他們相信，并愿意為之付費(fèi)的，其實(shí)是本地或者一些國(guó)際化品牌背后所代表的質(zhì)量承諾和服務(wù)承諾?！?/p>

對(duì)于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說，走出去已是必然的選擇，如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品輸出到品牌輸出，從賺取勞務(wù)費(fèi)到賺取品牌溢價(jià)，才是最重要的考驗(yàn)。

記者在美國(guó)采訪期間，走訪了幾家在美國(guó)打造中國(guó)品牌的中國(guó)企業(yè)，也記錄下他們已經(jīng)或者正在經(jīng)歷的美國(guó)之路。

萬(wàn)向：收購(gòu)整合中美資源

2012年8月8日，萬(wàn)向集團(tuán)與美國(guó)納斯達(dá)克上市公司電動(dòng)汽車電池制造商A123SystemsInc(AONE)達(dá)成諒解備忘錄，萬(wàn)向承諾將向A123注資4.50億美元，獲得后者80%股權(quán)。正式收購(gòu)協(xié)議將在稍后簽訂。

受有缺陷電池組召回的影響，A123正陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境，該公司第一季度虧損1.25億美元，而目前的現(xiàn)金只夠維持4到5個(gè)月的運(yùn)營(yíng)。

操盤這一重大收購(gòu)案的正是萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻。

90年代初，拿著獎(jiǎng)學(xué)金到美國(guó)讀書的倪頻也許并沒有想到，20年后，他能夠在這個(gè)汽車帝國(guó)收購(gòu)下福特﹑克萊斯勒旗下公司，并將萬(wàn)向美國(guó)發(fā)展成為一個(gè)擁有20多家工廠的汽配王國(guó)。

“我們?cè)诿绹?guó)收購(gòu)的企業(yè)大多面臨各種危機(jī)，這時(shí)候往往是最好的出手機(jī)會(huì)?！痹谖挥谥ゼ痈缃紖^(qū)的萬(wàn)向美國(guó)總部大樓辦公室，倪頻對(duì)來(lái)訪的記者說。

生于杭州蕭山的萬(wàn)向集團(tuán)是中國(guó)最早“走出去”的民營(yíng)企業(yè)之一。早在1984年，萬(wàn)向集團(tuán)就開始為美國(guó)汽車維修市場(chǎng)三大零部件供應(yīng)商之一舍勒公司代工。借助舍勒渠道，萬(wàn)向產(chǎn)品逐漸闖入北美市場(chǎng)。

去年，萬(wàn)向集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)的年銷售額超過20億美元，員工約有6000人，按照商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，這個(gè)數(shù)目占到了中國(guó)企業(yè)在美國(guó)雇員數(shù)量的一半。在美國(guó)出廠的每三輛車中，就有一輛使用了萬(wàn)向制造的零部件。

而倪頻，則是萬(wàn)向在美國(guó)站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵人物。

時(shí)間回到1992年，倪頻到美國(guó)攻讀博士學(xué)位，作為萬(wàn)向集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球的小女婿，他還肩負(fù)著另外一項(xiàng)重大的任務(wù)——?jiǎng)?chuàng)辦萬(wàn)向美國(guó)分公司，幫助萬(wàn)向集團(tuán)走向海外市場(chǎng)。

創(chuàng)業(yè)之初，倪頻的主要任務(wù)是銷售萬(wàn)向的產(chǎn)品。久經(jīng)煎熬，他雖然讓萬(wàn)向的產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)有了一席之地，但卻仍無(wú)法與主流品牌相抗衡。

而隨著國(guó)內(nèi)外匯管制逐漸開放，他卻開始嗅到新的機(jī)會(huì)：借助母公司的資金實(shí)力，在美國(guó)走一條更快速的發(fā)展路徑——并購(gòu)。

目前萬(wàn)向在全美擁有28家工廠，除自建一家太陽(yáng)能工廠外，其他27家汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)全是通過收購(gòu)而來(lái)。

“我們?cè)诿绹?guó)，同時(shí)背靠中國(guó)的萬(wàn)向集團(tuán)，最大的優(yōu)勢(shì)就在于中美之間的資源整合?！蹦哳l說，“錢和市場(chǎng)就是我們的優(yōu)勢(shì)。”

對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說，海外收購(gòu)?fù)恰敖Y(jié)婚容易，相處難”。對(duì)此，“收購(gòu)狂人”倪頻的經(jīng)驗(yàn)是，“收購(gòu)之后，我們最常做的，把這些快要破產(chǎn)的企業(yè)放在全球的平臺(tái)上重新定位?！?/p>

匹克：從美國(guó)輻射世界

在匹克美國(guó)公司CEO粟佳的記憶里，或許永遠(yuǎn)都保留著2010年冬天的一些畫面。那一次，他只身來(lái)到全球最大的體育用品網(wǎng)絡(luò)零售商FootLocker位于紐約的總部，推銷匹克的籃球鞋，結(jié)局卻事與愿違。

雖然兩年時(shí)間已過，匹克挺近美國(guó)市場(chǎng)也已經(jīng)小有所獲，但在粟佳看來(lái)，他所期望的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌“美國(guó)夢(mèng)”才剛剛起步。

自從2007年成為NBA官方合作伙伴以來(lái)，匹克就將成立美國(guó)公司提到重要議事日程。

然而，由于母公司在香港上市的進(jìn)程受到金融危機(jī)的影響，匹克美國(guó)公司一直到2010年3月份才正式宣告成立。

“盡管美國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)非常成熟，打入美國(guó)市場(chǎng)很難，但我們的想法是用開發(fā)美國(guó)市場(chǎng)來(lái)帶動(dòng)全球市場(chǎng)。如果這個(gè)堡壘攻下了，其他國(guó)家的市場(chǎng)就會(huì)容易很多?！睂?duì)于美國(guó)的作用，作為匹克美國(guó)公司CEO，粟佳如此描述，“我們感覺用美國(guó)市場(chǎng)帶動(dòng)全球，有點(diǎn)類似于我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)在北京、上海建立起自己的地位市場(chǎng)，對(duì)其它城市的輻射作用會(huì)非常明顯?！?/p>

去年12月，匹克在美國(guó)的首家自營(yíng)專賣店開幕，今年2月又開了第2家。此外，他們還通過網(wǎng)絡(luò)以及體育用品零售商等渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)匹克運(yùn)動(dòng)品的銷售。

“我們不會(huì)刻意宣傳我們是中國(guó)品牌，但也不刻意回避。事實(shí)上，我們更希望塑造一個(gè)國(guó)際品牌的形象。就像阿迪達(dá)斯，大家都覺得是一個(gè)國(guó)際品牌，不會(huì)太刻意強(qiáng)調(diào)是德國(guó)品牌。”粟佳說，而在定價(jià)方面，匹克采取緊跟耐克及阿迪達(dá)斯等一線品牌的策略，“同樣的材質(zhì)的產(chǎn)品，基本上比耐克低20%左右?！?/p>

對(duì)于匹克在美國(guó)市場(chǎng)的前景，粟佳有一個(gè)目標(biāo)，“我們希望在5年到10年之內(nèi)，做到美國(guó)排名第三的籃球裝備品牌。”

美國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的一個(gè)特點(diǎn)是，耐克和阿迪達(dá)斯占據(jù)了90%的市場(chǎng)份額，而剩余10%的份額則非常分散。

對(duì)匹克來(lái)說，這似乎是一個(gè)機(jī)會(huì)。

“在美國(guó)，運(yùn)動(dòng)品牌現(xiàn)在是雙巨頭的天下，要去超越暫時(shí)是沒太大可能，我們最好就是學(xué)習(xí)人家，但現(xiàn)在誰(shuí)是第三，還沒有分曉，我們還有希望?！彼诩颜f。

中國(guó)公司“美國(guó)夢(mèng)”

作為中國(guó)家電業(yè)海外開拓的老兵，王偉對(duì)于海外市場(chǎng)的辛酸苦辣感觸最深?！　∷?年前加入志高空調(diào)。在此之前他在美的空調(diào)干了十年，一直主管美的海外銷售。

多年來(lái)，與OEM打交道，讓他印象最深刻的是，“毛利真的好低。我們已經(jīng)習(xí)慣了算報(bào)價(jià)的時(shí)候看小數(shù)點(diǎn)后兩位的報(bào)價(jià)，風(fēng)扇的話，可能要看后面小數(shù)點(diǎn)后3位。”

位于洛杉磯的志高空調(diào)美國(guó)公司，是志高空調(diào)第一家海外子公司。對(duì)于這個(gè)橋頭堡的作用，一方面仍是承接OEM訂單，而更重要的則是利用這個(gè)平臺(tái)，拓展志高自有品牌在北美洲地區(qū)的銷售。

“我們?cè)趪L試，希望通過自我品牌的運(yùn)作，來(lái)嘗試著分享一點(diǎn)品牌產(chǎn)生的溢價(jià)?！蓖鮽フf，“過去我們中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)基本上以O(shè)EM業(yè)務(wù)為主，我們所做，你的事情就是交貨，至于這個(gè)貨交完以后去到哪里，它怎么賣，跟你一點(diǎn)關(guān)系都，完全輪不到我多說一句話?！?/p>

而來(lái)到美國(guó)之后，他發(fā)現(xiàn)，要將品牌打入美國(guó)市場(chǎng)，確實(shí)很難?！懊绹?guó)市場(chǎng)最大的一個(gè)特點(diǎn)就是，行業(yè)被幾個(gè)大渠道和品牌高度壟斷?！?/p>

為了將志高自有品牌的空調(diào)推銷出去，他只能通過位于社區(qū)的空調(diào)安裝店，來(lái)一臺(tái)一臺(tái)的實(shí)現(xiàn)銷售。

不過，讓他感到些許振奮的是，美國(guó)市場(chǎng)盡管已經(jīng)非常成熟，要擠進(jìn)入不容易，但毛利確實(shí)很高。國(guó)內(nèi)賣3000元人民幣一臺(tái)并免費(fèi)安裝的空調(diào)，在美國(guó)加上安裝和后續(xù)的維修費(fèi)用，可以賣到1000多美元。

“我已經(jīng)在家電行業(yè)與國(guó)外廠家打了十幾年交道，不管哪家公司，只要做OEM，毛利都極低。當(dāng)看到通過品牌的運(yùn)作，盡管目前量還很小，但我們發(fā)現(xiàn)確實(shí)可以大幅度提高利潤(rùn)率的時(shí)候，起碼目的之一，已經(jīng)達(dá)到了?！?/p>

王偉坦承，“志高目前在美國(guó)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品，大部分還是為其他品牌的代工貨，但路只能一步一步地走。”

“制造業(yè)，不是沒有利潤(rùn)，只是那個(gè)利潤(rùn)沒有被我們拿到，而是被品牌運(yùn)營(yíng)商拿走?！痹陂L(zhǎng)期致力于推動(dòng)GMC“環(huán)球制造商”認(rèn)證的環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)CEO凌風(fēng)看來(lái)，“如果只是充當(dāng)別人的一個(gè)加工廠，一條生產(chǎn)線，自然就沒有定價(jià)權(quán)，沒有主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。甚至，過去中國(guó)的各項(xiàng)低成本優(yōu)勢(shì)，今天已經(jīng)逐漸被越南、印度等國(guó)家所超越，而轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造自己的品牌，將是‘中國(guó)制造’在海外的唯一出路?！?/p>

來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
作者：詹鈴