香港2020年2月25日 /美通社/ -- 一片口罩、一支洗手液、一張消毒紙巾,變成日常生活的標(biāo)配;“您安好,我無(wú)恙”,是最真摯的問(wèn)候語(yǔ)。人類(lèi)正在應(yīng)對(duì)這場(chǎng)由新冠狀病毒肺炎引起的全球疫情,這場(chǎng)疫情是否早有預(yù)示呢?港大ICB營(yíng)銷(xiāo)管理系系主任、課程主任暨高級(jí)講師袁啟亮先生與大家共同探討了品牌應(yīng)如何應(yīng)對(duì)疫情危機(jī),以下是文章的全部?jī)?nèi)容(文中評(píng)述僅代表袁啟亮先生個(gè)人觀點(diǎn)):
在一篇關(guān)于傳染病的《時(shí)代》雜志專(zhuān)題文章(2017)里,比爾蓋茨與哈佛全球衛(wèi)生研究所所長(zhǎng)Ashish Jha博士,都曾經(jīng)設(shè)問(wèn),在未來(lái),有什么東西可以在很短時(shí)間殺死上千百萬(wàn)人?“它很可能是一種傳染性很強(qiáng)的病毒,而不是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。不是導(dǎo)彈,而是微生物”[1]。微生物的進(jìn)化速度是人類(lèi)的4,000萬(wàn)倍,我們正在打一場(chǎng)“逆戰(zhàn)”。
在新冠狀病毒引發(fā)的巨大危機(jī)下,不單是武漢被按下暫停鍵,全國(guó)(甚至部分國(guó)家與地區(qū))的老百姓的日常生活都受到?jīng)_擊。這次疫情對(duì)于染病者與醫(yī)護(hù)人員而言,是一次生死考驗(yàn);對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō),也是充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的時(shí)刻。
什么是危機(jī)?
當(dāng)問(wèn)題、壞情況或疾病處于最糟糕的時(shí)刻;或者當(dāng)重大危險(xiǎn)、困難或疑問(wèn)出現(xiàn),而問(wèn)題必須解決或必須作出重要決定的時(shí)候,就是危機(jī)時(shí)候(牛津線(xiàn)上辭典) [2] 。根據(jù)危機(jī)管理學(xué)者們Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. (1998) 與Venette, S. J. (2003) 的分析,危機(jī)大致由四個(gè)要素構(gòu)成:1、意料之外;2、對(duì)個(gè)人/單位/社會(huì)造成極大威脅;3、需要極速?zèng)Q策與應(yīng)對(duì)[3] ;4、舊有的應(yīng)對(duì)決策與行動(dòng)模式必須改變,因?yàn)榕f系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)付不來(lái)了[4]。假如第四點(diǎn)的改變變得無(wú)關(guān)痛癢的話(huà),那代表這個(gè)不是危機(jī),極其量是失敗案例或事件而已[5]。老祖宗的智慧卻提醒我們:“機(jī)會(huì)”是緊隨著“危險(xiǎn)”的,問(wèn)題是我們應(yīng)該用什么態(tài)度,透過(guò)什么方法,把 “危”轉(zhuǎn)化為“機(jī)”呢!
危機(jī)的種類(lèi)
要知道如何應(yīng)對(duì)危機(jī),首先要知道危機(jī)的類(lèi)型。根據(jù)Lerbinger, O. (1997) 的研究,危機(jī)大致可以分為8種類(lèi)型。本文從自然災(zāi)害(疫情)出發(fā),內(nèi)容同時(shí)涵蓋部分危機(jī)類(lèi)型的營(yíng)銷(xiāo)管理應(yīng)變策略,有興趣的朋友可以再深挖每一個(gè)范疇的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略:
危機(jī)與營(yíng)銷(xiāo)
在這次危機(jī)下,引起一些很實(shí)際的問(wèn)題:“在疫情下,營(yíng)銷(xiāo)還要做嗎?” 、“非常時(shí)期還在談營(yíng)收,好像太沒(méi)社會(huì)責(zé)任,沒(méi)人性?” 、“非常時(shí)期,企業(yè)要怎樣才能活下去?” 、“企業(yè)想加入抗疫行列,怎樣做才是對(duì)社會(huì)與企業(yè)最好的做法?” 、 “現(xiàn)在企業(yè)都可能快要倒閉了,還要考慮品牌嗎?”
重大危機(jī)發(fā)生時(shí),很多舊有的制度、標(biāo)準(zhǔn)、想法、做法會(huì)被打破,正是一個(gè)“停下來(lái)是為了走得更遠(yuǎn)”的反思機(jī)會(huì),本文嘗試分享一些想法與研究結(jié)果供參考,先從營(yíng)銷(xiāo)與品牌的本質(zhì)開(kāi)始。
營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)
營(yíng)銷(xiāo)是“個(gè)人與團(tuán)體通過(guò)互相創(chuàng)造及交換產(chǎn)品(服務(wù))與價(jià)值來(lái)各取所需的社會(huì)及管理過(guò)程”,它由幾個(gè)部分組成:“消費(fèi)者價(jià)值(使用前與使用后的滿(mǎn)足感變化)”、“雙贏交易”、“消費(fèi)體驗(yàn)”、“需求不一”、“目標(biāo)消費(fèi)群體”等。營(yíng)銷(xiāo)也是一個(gè)社會(huì)化與管理的過(guò)程。不論是日常還是危機(jī)時(shí)刻,營(yíng)銷(xiāo)都是需要的。關(guān)鍵是營(yíng)銷(xiāo)人有沒(méi)有從滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)群的需求出發(fā),提供消費(fèi)者想要的價(jià)值主張,達(dá)成雙贏的交易,并高效維護(hù)與管理和不同利益攸關(guān)者的關(guān)系。
在危機(jī)下,營(yíng)銷(xiāo)人可能需要關(guān)注的,是短期內(nèi)目標(biāo)客戶(hù)群突然改變價(jià)值取向的順序,危機(jī)對(duì)社會(huì)上其他利益攸關(guān)者的沖擊。營(yíng)銷(xiāo)人可能要反思以下問(wèn)題:
比如,一家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群對(duì)餐廳的價(jià)值主張的重視順序在疫情前與疫情下,可能出現(xiàn)以下變化:
在疫情下,這家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群體對(duì)價(jià)值主張的重視順序,可能短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)重大改變,其中的“用餐方便”,就可能被調(diào)整為如何達(dá)至“無(wú)人接觸”的快速用餐體驗(yàn)。
假如在疫情前,一些餐飲企業(yè)/品牌一直強(qiáng)調(diào)的價(jià)值主張順序就跟疫情后的價(jià)值主張順序是一樣的,(當(dāng)然它的目標(biāo)消費(fèi)群體也要認(rèn)同這個(gè)價(jià)值主張順序才行),便可能在這次危機(jī)之下順利過(guò)渡,一些大型跨國(guó)連鎖餐飲集團(tuán)/品牌與部分內(nèi)地大型餐飲品牌就可能享有這樣的優(yōu)勢(shì)。
以金拱門(mén)(麥當(dāng)勞中國(guó))為案例,它一直強(qiáng)調(diào)全球性標(biāo)準(zhǔn)化的“食物安全”、“清潔/衛(wèi)生”、“用餐方便”等價(jià)值主張,它日常的餐廳標(biāo)配包括透明廚房、廁所維護(hù)、清潔提醒等;從非典疫情時(shí)期的員工20 秒以上殺菌洗手法、生熟食品分開(kāi)處理法、定期消毒法、一客一消毒等清潔標(biāo)準(zhǔn);過(guò)去數(shù)年間,開(kāi)始推廣減少人際接觸機(jī)會(huì)的“自助點(diǎn)餐”與“得來(lái)速”汽車(chē)餐廳;到這次疫情下的店內(nèi)測(cè)溫、洗手、消毒、戴口罩、“無(wú)接觸配送”、“放心送”等,這就是金拱門(mén)(麥當(dāng)勞中國(guó))一直采取嚴(yán)格清潔/衛(wèi)生與食品安全標(biāo)準(zhǔn)的品牌構(gòu)建策略[7] 。整體而言,它在目標(biāo)消費(fèi)群的心目中似乎已經(jīng)建立了一個(gè)比較清晰的食品安全,清潔衛(wèi)生的品牌形象。
假如您的餐廳的價(jià)值主張不是類(lèi)似的順序,那么您是否需要改變這個(gè)順序?要改的話(huà),成本多少?負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎?要成為未來(lái)的標(biāo)配嗎?不改變的話(huà),對(duì)業(yè)務(wù)的影響有多大?更重要的是,這只是權(quán)宜之計(jì),還是好好把握這次契機(jī),配合目標(biāo)消費(fèi)群體的需求改變,作出根本性變革,從中衍生出不同的問(wèn)題都是需要反思的。
危機(jī)與品牌力
不論事出何因,都是一次營(yíng)銷(xiāo)人復(fù)盤(pán)、變革與升級(jí)的機(jī)會(huì),假如營(yíng)銷(xiāo)人在危機(jī)之前已經(jīng)運(yùn)用整合營(yíng)銷(xiāo)傳播原理,一直從滿(mǎn)足客戶(hù)當(dāng)下需求出發(fā),提供卓越的消費(fèi)者價(jià)值主張,履行雙贏交易的責(zé)任,提供獨(dú)一無(wú)二的消費(fèi)體驗(yàn),兌現(xiàn)品牌承諾,維護(hù)與社會(huì)上其它利益攸關(guān)者的良性互動(dòng),理論上,是有較大機(jī)會(huì)“免疫”的。
科特勒清楚地告訴我們,純以企業(yè)/股東為中心賺取利潤(rùn)的獨(dú)善其身式商業(yè)邏輯已經(jīng)不合時(shí)宜;現(xiàn)在是以客戶(hù)與社會(huì)道德價(jià)值觀為主導(dǎo)的“競(jìng)合“生態(tài)系統(tǒng),目標(biāo)消費(fèi)群更多時(shí)候會(huì)以環(huán)境與社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估品牌可信度[8],特別是在危機(jī)發(fā)生的時(shí)候。假如企業(yè)一直都是反其道而行,那么其危機(jī)管理與復(fù)原能力也會(huì)相對(duì)較低。
品牌力就像氧氣一樣,它存在的時(shí)候營(yíng)銷(xiāo)人不會(huì)覺(jué)得它的重要性,當(dāng)您失去它或者是很可能失去它的時(shí)候,才會(huì)驚覺(jué)它的重要性。比如,最近在香港有一家老牌的順德菜餐廳,創(chuàng)辦人年事已高,決定在去年12月底結(jié)束營(yíng)業(yè),不少媒體也報(bào)道過(guò)這件事情。最近卻傳出來(lái)這家餐廳將會(huì)卷土重來(lái),因?yàn)槠渲幸晃焕喜杩停ㄖ艺\(chéng)客戶(hù))覺(jué)得這家餐廳(品牌)這樣便結(jié)束了很可惜,所以便出資重新開(kāi)業(yè)。假如您的品牌力平常在目標(biāo)客戶(hù)群里是足夠強(qiáng)大的,就算在危機(jī)中有什么損失或者挑戰(zhàn),都有可能遇到比較完滿(mǎn)的解決方案。
另一個(gè)例子,洛杉磯于1992年4月發(fā)生暴亂,當(dāng)時(shí)很多大型商鋪被破壞縱火,損失超過(guò)20億美元,但是位于重災(zāi)區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳竟然奇跡地絲毫無(wú)損,這源于它的強(qiáng)大品牌力,麥當(dāng)勞一直深耕與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系,包括其多元政策,為當(dāng)?shù)厣贁?shù)族裔提供長(zhǎng)期基層就業(yè),教育,兒童與福利服務(wù),建立情感強(qiáng)聯(lián)系,因此暴徒?jīng)]有破壞它們的餐廳[9],切記,強(qiáng)品牌力建基于日常的品牌承諾維護(hù),而不是危機(jī)到來(lái)才臨時(shí)想出來(lái)的權(quán)宜之計(jì)。
緊急救援 -- 營(yíng)銷(xiāo)的社會(huì)使命
前文所述,營(yíng)銷(xiāo)不是B2C/B2B的銷(xiāo)售概念而已,而是牽涉到社會(huì)與管理的過(guò)程,營(yíng)銷(xiāo)可能可以透過(guò)社會(huì)化使命,協(xié)助危機(jī)的緊急管理。在《緊急救援》的預(yù)告片里,提出了危機(jī)下常常聽(tīng)到的三個(gè)關(guān)鍵詞:“恐懼”,“信任”與“理解別人”,與2015年颶風(fēng)卡特里娜吹襲美國(guó)新奧爾良后,當(dāng)?shù)貙W(xué)者提出的建議有異曲同工之妙。
美國(guó)一直采用4個(gè)階段的緊急管理措施:緩解 (mitigation),準(zhǔn)備 (preparedness), 反應(yīng)(response), 復(fù)原(recovery), 來(lái)應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害的危機(jī)。颶風(fēng)卡特里娜于2015年吹襲美國(guó)新奧爾良后,暴露了美國(guó)防范自然災(zāi)害的體制與能力的短板,數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的災(zāi)民斷水?dāng)嚯?,收容中心衛(wèi)生情況惡劣恍如人間地獄,政府與救災(zāi)團(tuán)體缺乏協(xié)調(diào),各自為政。
災(zāi)后經(jīng)過(guò)當(dāng)?shù)貙W(xué)者研究,建議“在災(zāi)害管理方面采用社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)方法,可以增加災(zāi)害發(fā)生時(shí),個(gè)人和社區(qū)取得積極抗災(zāi)成果的可能性”。因?yàn)榘驳铝疑?nbsp;(Andreasen)(2002)指出,社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)具備獨(dú)特的視點(diǎn),它積極地以客戶(hù)為中心,致力改變行為,強(qiáng)調(diào)可信雙贏的交易,并提供鼓勵(lì)行為的誘因[10]。通過(guò)理解民情與在地文化的市場(chǎng)研究、仔細(xì)的市場(chǎng)細(xì)分和定位,以及對(duì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)演,社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)有助我們準(zhǔn)確理解災(zāi)民的差異性,確定災(zāi)民對(duì)災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)的看法和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)。這種方法可確保災(zāi)難發(fā)生前的預(yù)先處理期和災(zāi)難期間有關(guān)應(yīng)對(duì)的溝通,在設(shè)計(jì)時(shí)先考慮到受眾,減低災(zāi)民恐懼情緒,而不是滿(mǎn)足當(dāng)局和臨時(shí)緊急管理人員的需要,特別是當(dāng)災(zāi)民對(duì)緊急救援團(tuán)隊(duì)的信任較低的時(shí)候[11]。
公益與營(yíng)銷(xiāo) -- 社會(huì)企業(yè)的崛起
危機(jī)時(shí)期另一常見(jiàn)現(xiàn)象就是公益活動(dòng)的飆升,好像這次疫情一樣,在二月開(kāi)始,很多企業(yè)帶頭推出公益活動(dòng),從上億級(jí)的現(xiàn)金捐助(例子:阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、飛鶴乳業(yè)、新浪、網(wǎng)易、拼多多等企業(yè)),資源共享,到員工共享(例子:盒馬、京東等)都有,這些行為都是人性光輝的表現(xiàn)。
危機(jī)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人(或企業(yè)主)做公益的靈魂拷問(wèn)是:
喬治·華盛頓大學(xué)路易斯·巴萊斯特羅斯(Luis Ballesteros)團(tuán)隊(duì)試圖解答這兩條問(wèn)題,并進(jìn)行了兩項(xiàng)研究。
第一項(xiàng)研究分析了2003年起10年內(nèi),企業(yè)自然災(zāi)害援助的所有數(shù)據(jù),一個(gè)主要是本地企業(yè)的實(shí)物捐贈(zèng),另一個(gè)主要是外地企業(yè)的現(xiàn)金捐贈(zèng)。團(tuán)隊(duì)得出以下結(jié)論:“以本地企業(yè)援助為主的國(guó)家,援助到位更快;本地企業(yè)援助占比超過(guò)44%的國(guó)家,10年后的恢復(fù)水平高出145%;以企業(yè)圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行捐助為主的國(guó)家,援助到位更快且恢復(fù)程度更高” [13]。
在第二項(xiàng)研究中,路易斯·巴萊斯特羅斯團(tuán)隊(duì)對(duì)比了企業(yè)在災(zāi)害發(fā)生前的預(yù)期營(yíng)收與災(zāi)害后在受災(zāi)地區(qū)的實(shí)際營(yíng)收,研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了企業(yè)(品牌)聲譽(yù)(以災(zāi)害發(fā)生一年前和一年后的媒體報(bào)道衡量)是一個(gè)對(duì)企業(yè)通過(guò)援助得到的回報(bào)的重要影響因素[14]。
一直以來(lái)品牌聲譽(yù)良好的企業(yè)相比品牌聲譽(yù)較差的企業(yè),無(wú)論在捐贈(zèng)數(shù)額或者帶頭援助兩方面,都會(huì)對(duì)自身及跟隨其善舉的企業(yè)更有可能受益。所以,僅在危機(jī)發(fā)生時(shí),意圖通過(guò)公益捐贈(zèng)提升企業(yè)聲譽(yù)的做法是不合適的,通過(guò)公益行動(dòng)提升品牌聲譽(yù)應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)的過(guò)程[15]。從前文麥當(dāng)勞在洛杉磯1992年暴亂中的故事,可以看到消費(fèi)者對(duì)品牌的理解與信任,是需要品牌誠(chéng)懇及持續(xù)地建立與溝通的。
假如把上述研究結(jié)合在這次疫情的公益捐贈(zèng)活動(dòng)中,第一點(diǎn)啟示可能是建基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的援助比現(xiàn)金捐助更有效果,比如不少企業(yè)就結(jié)合自身業(yè)務(wù),從辟謠信息普及(例子:知乎、鳳凰網(wǎng)等)、服務(wù)保障(例子:中國(guó)平安、平安好醫(yī)生、攜程等)、線(xiàn)上/人工智能技術(shù)輸出(例子:中科曙光、聯(lián)想、新華三等)等各方面對(duì)疫區(qū)、受災(zāi)人員展開(kāi)支援,可見(jiàn)一斑。
第二點(diǎn)啟示是融入企業(yè)卓越價(jià)值主張的持續(xù)性公益援助更能讓企業(yè)受益,比如,騰訊的99公益日行動(dòng)與可口可樂(lè)的“企業(yè)公民”定位等。誠(chéng)如《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版的觀察,“越來(lái)越多‘社會(huì)企業(yè)’作為一種兼具公益和企業(yè)屬性的組織形式,走進(jìn)了人們的視野。它們打破傳統(tǒng)企業(yè)的‘利益’模式,探索‘益利’模式下企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。這些帶著公益光環(huán)的企業(yè)將在日后的每一次公益行動(dòng)中積累企業(yè)聲譽(yù),而希望通過(guò)某次公益捐助‘洗白’的企業(yè)則可能鎩羽而歸”[16]。
不論日常中或危機(jī)下,營(yíng)銷(xiāo)人做公益時(shí),請(qǐng)記住“三要”與“三不要”:一、要經(jīng)得起陽(yáng)光考驗(yàn),二、要比白紙更白,三、要援助到位,四、不要好心做壞事,五、不要誤把公益當(dāng)作蹭熱點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)做,六、不要打著公益旗號(hào)做營(yíng)銷(xiāo)。
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的8種危機(jī)管理習(xí)慣
《福布斯》雜志建議企業(yè)應(yīng)該養(yǎng)成8種高效的危機(jī)管理習(xí)慣,才能在危機(jī)中勿忘營(yíng)銷(xiāo)的初心與使命[17]:
1. 未雨綢繆
在危機(jī)發(fā)生前,應(yīng)該先設(shè)立危機(jī)應(yīng)變小組,成員來(lái)自公司主要部門(mén),人數(shù)不能太多不能太少,按公司規(guī)模而定,少于15名成員較理想,務(wù)求應(yīng)變策略可以快速?zèng)Q定,應(yīng)變小組需要與公司發(fā)言人配合,確保信息可以迅速傳播的。
2. 防微杜漸
危機(jī)可以是了無(wú)聲息突然出現(xiàn)或像突然燎原的星星之火,好像這次疫情一樣,或者是針對(duì)企業(yè)的惡意行為,甚至是開(kāi)首被誤判的好消息(好像并購(gòu)或者是限量版發(fā)售),所以必須在源頭堵截危機(jī),要做到快狠準(zhǔn),在危機(jī)還沒(méi)變成災(zāi)難前,便把它緩解甚至撲滅,就好像抗疫封城一樣。
3. 及早溝通 經(jīng)常溝通
要避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) [18]的出現(xiàn),這個(gè)現(xiàn)象是由于在社交媒體盛行的環(huán)境下,海量的謠言或者是道聽(tīng)途說(shuō)的傳聞會(huì)以高速在社交媒體上傳播,掩蓋了事實(shí),產(chǎn)生大量未經(jīng)證實(shí)的負(fù)面信息與丑聞,讓企業(yè)很快陷入危機(jī)的風(fēng)暴中心,無(wú)法撥亂反正。應(yīng)對(duì)方法是危機(jī)發(fā)生初期便要盡早開(kāi)始溝通,早期的信息不要作出過(guò)分承諾,但要發(fā)揮同理心,向利益攸關(guān)者致以真摯慰問(wèn)。中期不要制造資訊真空期,要定期溝通,讓危機(jī)變得沒(méi)趣或者是沒(méi)有炒作的空間。
4. 聚焦信息 籬笆效應(yīng)
面向公眾(所有利益攸關(guān)者)時(shí),企業(yè)需要盡快發(fā)出公開(kāi)聲明;面向客戶(hù)時(shí),在公開(kāi)聲明外,還需要為客戶(hù)傳達(dá)最重要的信息 -- 令人充滿(mǎn)信心的談資。企業(yè)可以提供一個(gè)直接溝通的接觸點(diǎn),可以是小程序、APP、網(wǎng)頁(yè)頁(yè)面,并通過(guò)銷(xiāo)售主管或其經(jīng)理分發(fā)該接觸點(diǎn),主要是在危機(jī)不斷發(fā)展的時(shí)候,營(yíng)銷(xiāo)人會(huì)把最新信息與客戶(hù)分享,因?yàn)榭蛻?hù)關(guān)系對(duì)企業(yè)很重要。比如,施樂(lè)在面對(duì)營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)時(shí),采用了“聚焦高管計(jì)劃”與“籬笆溝通法”,透過(guò)整合內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)信息傳播從高管到前線(xiàn)員工,把統(tǒng)一的信息第一時(shí)間與目標(biāo)客戶(hù)溝通,也把目標(biāo)客戶(hù)意見(jiàn)盡快回饋給各個(gè)部門(mén)盡快回應(yīng),隔絕負(fù)面噪音,避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) [19]的出現(xiàn),解決危機(jī)。
5. 主動(dòng)聆聽(tīng)
單向溝通會(huì)影響信任與危機(jī)管理效果,雙向溝通會(huì)平復(fù)客戶(hù)恐懼/緊張等情緒,幫助企業(yè)了解全局觀,增加理解,形式可以是面談、電話(huà)、電郵、社交媒體等。比如,美國(guó)西南航空一架飛機(jī)有一次因事故需要緊急降落,在機(jī)長(zhǎng)與航空塔聯(lián)系時(shí),企業(yè)的社交媒體小組同時(shí)與乘客溝通,跟進(jìn)最新客戶(hù)反應(yīng),即時(shí)溝通,理解客戶(hù)需求。不論任何方式,誠(chéng)懇與統(tǒng)一的態(tài)度至關(guān)重要。
6. 取舍有道
即時(shí)檢查已規(guī)劃發(fā)出的營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目是否還適合繼續(xù)在市場(chǎng)上推出?是否應(yīng)該暫停?暫停時(shí)間要多長(zhǎng)?還是永久停止?會(huì)否影響目標(biāo)客戶(hù)或利益攸關(guān)者的情緒或者感受?要推出應(yīng)變的營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目的話(huà),應(yīng)該怎樣微調(diào)信息?資源方面有什么影響?可以應(yīng)付嗎?有些時(shí)候在危機(jī)的暴風(fēng)眼中,有需要把營(yíng)銷(xiāo)暫停下來(lái),平靜下來(lái),避免傷害受眾感情及浪費(fèi)寶貴資源,也是一個(gè)選項(xiàng)。
7. 吸取教訓(xùn) 找出新常態(tài)
危機(jī)后,企業(yè)一般希望盡快回復(fù)正常,但是危機(jī)之后很少機(jī)會(huì)可以恢復(fù)到危機(jī)前一樣的情況,一定會(huì)有變化的,比如,非典后很多企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)危機(jī)應(yīng)變小組、家居辦公室概念、重要服務(wù)器備份不同地方,以及管理團(tuán)隊(duì)成員需要在不同地方辦公以降低感染風(fēng)險(xiǎn)等策略。要回復(fù)常態(tài)是不切實(shí)際的想法,問(wèn)題應(yīng)該是這次危機(jī)學(xué)到什么教訓(xùn)?如何改進(jìn)才能緩解受到同類(lèi)型的危機(jī)的影響?如何達(dá)到“殺不死我的讓我更強(qiáng)大”的新常態(tài)?
8. 營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)還是營(yíng)運(yùn)危機(jī)
有些時(shí)候危機(jī)揭露的可能不是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題,而是營(yíng)運(yùn)問(wèn)題,所以不是開(kāi)記者會(huì)或者出公關(guān)稿件可以解決的問(wèn)題,假如危機(jī)引出的是營(yíng)運(yùn)問(wèn)題,請(qǐng)用營(yíng)運(yùn)方法解決。同時(shí)考慮的問(wèn)題,還包括老板是負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理,怎樣說(shuō)服老板?公司企業(yè)文化如何?還有其他部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的內(nèi)部溝通等問(wèn)題,都會(huì)影響營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)怎樣處理危機(jī)的。
危機(jī)就好像是一場(chǎng)汰弱留強(qiáng)的比賽,消費(fèi)者的價(jià)值觀順序會(huì)在危機(jī)下急劇調(diào)整,消費(fèi)者對(duì)品牌要求更嚴(yán)格。危機(jī)下,營(yíng)銷(xiāo)人問(wèn)了對(duì)的問(wèn)題是很重要的,特別是在危機(jī)下,適當(dāng)?shù)撵`魂拷問(wèn)可以是續(xù)命藥,也可能是回魂丹,在未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)圈的競(jìng)合趨勢(shì)下,只要大家吸取教訓(xùn),堅(jiān)守崗位,同舟共濟(jì),每人踏出一大步,一起迎難而上,共度時(shí)艱,終會(huì)步過(guò)嚴(yán)冬,邁向靜好的春天。
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