“私人董事會(huì)”模式幫助企業(yè)家在嬗變時(shí)代做出選擇
無(wú)錫2012年7月9日電 /美通社亞洲/ -- 6月29日，由全球領(lǐng)先的 CEO 發(fā)展機(jī)構(gòu)偉事達(dá) (VISTAGE) 與領(lǐng)教工坊主辦，無(wú)錫市總商會(huì)、中歐校友會(huì)無(wú)錫分會(huì)協(xié)辦的2012年企業(yè)家私人董事會(huì)年會(huì)在美麗的太湖之濱無(wú)錫舉辦，本次年會(huì)的主題為”適應(yīng)于堅(jiān)守：嬗變時(shí)代的企業(yè)選擇”。
2012已經(jīng)過(guò)去了一半，但世界依舊焦灼不安，美國(guó)次貸危機(jī)余波未了，歐債問(wèn)題持續(xù)深化，全球通脹形勢(shì)不同樂(lè)觀。在這樣一個(gè)“嬗變時(shí)代”，民營(yíng)企業(yè)家們應(yīng)該何去何從？如何在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，堅(jiān)守自己的精神家園？面對(duì)這個(gè)嚴(yán)峻卻又現(xiàn)實(shí)的話題，百余位企業(yè)家冒著酷暑，早早地來(lái)到了會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，聆聽(tīng)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，美國(guó)耶魯大學(xué)管理學(xué)院金融學(xué)終身教授陳志武、著名歷史學(xué)家吳思等專家學(xué)者，以及多位知名企業(yè)前任 CEO 和企業(yè)家們帶來(lái)的頭腦風(fēng)暴，同時(shí)，在座的一百二十多位企業(yè)家們臨時(shí)組成了9個(gè)“私人董事會(huì)”，由9位經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師帶領(lǐng)，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)了“私人董事會(huì)”如何幫助企業(yè)家們交流思想、解決實(shí)際問(wèn)題的圓桌會(huì)議。
陳志武教授的演講主題為“全球金融時(shí)代中國(guó)企業(yè)家的機(jī)遇與挑戰(zhàn)”，例舉了兩個(gè)看似毫不相關(guān)的行業(yè) -- 以騰訊為代表的 IT 行業(yè)和傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，并用數(shù)據(jù)說(shuō)明了兩者之間在營(yíng)收方面的巨大差異。之所以騰訊和農(nóng)業(yè)會(huì)在營(yíng)收方面造成如此大的差異，是因?yàn)閮烧叩哪Ｊ?。“農(nóng)業(yè)走的是一個(gè)線性模式，也就是說(shuō)，農(nóng)民每種一畝地，對(duì)他的下一畝地是沒(méi)有影響的，他必須要花同樣多的時(shí)間和精力到下一畝地上?！钡菍?duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，它卻是一個(gè)非線性模式。以 QQ 秀為例，只要騰訊的技術(shù)人員研發(fā)出一款新穎的衣服，或者帽子，接下來(lái)不論是賣一萬(wàn)份，或者一億份，對(duì)成本來(lái)說(shuō)都是沒(méi)有影響的。“因此，每個(gè)企業(yè)家都要思考，你每天的時(shí)間投入，是屬于消費(fèi)型的，還是資本投資型的?！?/p>
在對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)方面，陳志武認(rèn)為，目前在三大經(jīng)濟(jì)體（美國(guó)、歐洲、中國(guó)）中，中國(guó)是表現(xiàn)較好的，但是未來(lái)3-5年，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況較好。“現(xiàn)在很多美國(guó)企業(yè)不是沒(méi)有錢(qián)去投資，而是整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗，不敢投資?！痹陉愔疚淇磥?lái)，美國(guó)擁有完善的勞工法，美國(guó)企業(yè)也都很健康，最關(guān)鍵的是美國(guó)企業(yè)享有低稅率，這在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中很有利。對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)，陳志武指出，較大的挑戰(zhàn)就是穩(wěn)定增長(zhǎng)是否能持續(xù)。這其中潛在的威脅來(lái)自政府對(duì)固定資產(chǎn)的過(guò)度投資，缺乏監(jiān)督體制，以及高稅收，福利的缺乏，政府權(quán)力不受制約，和大部分國(guó)企的效率低下。
面對(duì)這樣的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該如何更好地發(fā)展成長(zhǎng)呢？私人董事會(huì)這種獨(dú)特的學(xué)習(xí)模式無(wú)疑成了眾多企業(yè)家所感興趣的選擇。在接下來(lái)的對(duì)話環(huán)節(jié)里，前惠普 (HP) 全球副總裁兼大中華區(qū)總裁孫振耀，前思科 (CISCO) 大中華區(qū)總裁林正剛，中國(guó)總裁教練第一人、偉事達(dá)企業(yè)家001小組導(dǎo)師張偉俊，以及前固鉑輪胎中國(guó)區(qū)總經(jīng)理辜思?xì)v四位導(dǎo)師分別用鏡子、眼鏡、萬(wàn)花筒等等精妙的比喻闡述了私人董事會(huì)之于企業(yè)家的意義。孫振耀意識(shí)到，通過(guò)私人董事會(huì)的腦力激蕩，很多企業(yè)家也往往會(huì)從過(guò)分焦慮或者過(guò)度自信，轉(zhuǎn)為內(nèi)心的平靜，這恰恰是做企業(yè)較好的狀態(tài)。林正剛認(rèn)為，自己在私人董事會(huì)的交流分享中領(lǐng)悟到，領(lǐng)導(dǎo)重要的是要學(xué)會(huì)從事必躬親到放手，“如果是別人讓他做，員工就會(huì)叛逆，只有自發(fā)地去做，才是較大驅(qū)動(dòng)力。”張偉俊則犀利地表示出，私人董事會(huì)更像是一面鏡子，他指出，很多問(wèn)題探討到最后，發(fā)現(xiàn)都是老板自己有問(wèn)題，但是作為老板，卻往往意識(shí)不到。他幽默地比喻很多老板是＂猴子屁股座不定，大象屁股推不動(dòng)＂，在參加私人董事會(huì)之前，老板們往往覺(jué)得自己不但至高無(wú)上，而且獨(dú)一無(wú)二，而在私人董事會(huì)，他們收獲的是謙虛的內(nèi)心和擅于聆聽(tīng)的技巧。辜思?xì)v將私人董事會(huì)比喻為萬(wàn)花筒，雖然外表看起來(lái)一樣，內(nèi)在卻孕育著一個(gè)個(gè)大千世界。在這里，理論和實(shí)踐，東西方文化差異這兩道鴻溝都會(huì)被跨越。
隨后的私人董事會(huì)體驗(yàn)環(huán)節(jié)精彩紛呈。9個(gè)小組分別在9位導(dǎo)師的引領(lǐng)下，運(yùn)用偉事達(dá)首創(chuàng)，經(jīng)過(guò)55年成千上萬(wàn)企業(yè)家實(shí)踐并被公認(rèn)為幫助 CEO 發(fā)展較佳模式的“私人董事會(huì)”展開(kāi)小組圓桌討論。
第一步是提出問(wèn)題。幫助 CEO 解決問(wèn)題的方式不是一上來(lái)就提建議，而是首先由 CEO 提出希望幫助解決的是什么問(wèn)題。問(wèn)題為管理性質(zhì)而非經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，真正實(shí)際的問(wèn)題而非假設(shè)性問(wèn)題。
第二步是澄清問(wèn)題。當(dāng)組員首次提出問(wèn)題時(shí)，這時(shí)往往提到的是問(wèn)題的表象而不是實(shí)質(zhì)。比如在偉事達(dá)企業(yè)家001小組導(dǎo)師張偉俊 帶領(lǐng)的小組討論中，一位老總提出想解決公司新老核心高管如何統(tǒng)一價(jià)值觀的問(wèn)題，其他成員通過(guò)一連串的發(fā)問(wèn)層層剝開(kāi)問(wèn)題的表象。經(jīng)過(guò)這樣的深入挖掘，最后發(fā)現(xiàn)的核心問(wèn)題是這位老總作為企業(yè)一把手，是否真正貫徹企業(yè)的價(jià)值觀，規(guī)劃出清晰的發(fā)展愿景并在企業(yè)中正確傳達(dá)？
第三步是重新定義問(wèn)題。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的核心后，緊接著小組成員會(huì)提出建議，比如他們自己是怎么做的，正面的建議，反面的教訓(xùn)等。提出的建議要確保瞄準(zhǔn)問(wèn)題的核心，而且不讓討論流于形式。
第四步是寫(xiě)總結(jié)，比如討論會(huì)上提出了八條建議，這些建議怎么采納，準(zhǔn)備采取什么樣的行動(dòng)等等，提出問(wèn)題的組員要寫(xiě)下來(lái)，當(dāng)眾承諾，并且下次開(kāi)會(huì)時(shí)要向小組成員報(bào)告做了什么。
第五步是規(guī)定到期日, 做出承諾的組員需要說(shuō)明在什么時(shí)間可以完成承諾的行動(dòng)。私人董事會(huì)是個(gè)非常系統(tǒng)化的流程，可以讓問(wèn)題現(xiàn)出原形，同時(shí)又非常柔性化，沒(méi)有條條框框限制思，完全靠問(wèn)題來(lái)驅(qū)動(dòng)，答案由小組成員共同找出。偉事達(dá) CEO 成員深圳世聯(lián)地產(chǎn)董事長(zhǎng)陳勁松感受到“偉事達(dá)是一個(gè)企業(yè)家在導(dǎo)師的領(lǐng)導(dǎo)下，建立在挑戰(zhàn)、關(guān)懷、信任基礎(chǔ)上的團(tuán)體，這個(gè)模式使中國(guó)企業(yè)家從單純聽(tīng)課，轉(zhuǎn)向切磋，轉(zhuǎn)向共同成長(zhǎng)，這對(duì)中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)非常必要的。”
在第二天的大會(huì)中，另一位主題演講嘉賓，著名歷史學(xué)家吳思則從歷史的角度出發(fā)，分析了中國(guó)各個(gè)歷史時(shí)期的土地租賃制度、稅收制度和政治體制，從而推斷出一個(gè)觸及生命、生存資源和資源分配三者之間關(guān)系的命題：血酬定律。通過(guò)比較用生命代價(jià)去爭(zhēng)搶生存資源和辛辛苦苦工作去賺生存資源這兩種方式，并結(jié)合中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒和勞動(dòng)年鑒，吳思指出，流血和流汗獲得資源的比例關(guān)系是1:1.83，而暴力較強(qiáng)者獲得上層建筑的定律也是一直成立的。演講之后，吳思和在座企業(yè)家就社會(huì)制度演變等內(nèi)容進(jìn)行了交流，不但為提供了思考?xì)v史的另一種方向，也為企業(yè)家更好地觀察自身所處的宏觀環(huán)境提供了一面歷史的鏡子。
在企業(yè)家熱烈的掌聲中，本次年會(huì)圓滿結(jié)束。
主辦方簡(jiǎn)介：
偉事達(dá) (VISTAGE)
偉事達(dá) (VISTAGE) 是全球領(lǐng)先的 CEO 發(fā)展機(jī)構(gòu)，自1957年以來(lái)專注于提升 CEO 的事業(yè)成就和生活品質(zhì)。在15個(gè)國(guó)家擁有15,000名 CEO 成員。偉事達(dá)為 CEO 提供一個(gè)獨(dú)特的整體發(fā)展項(xiàng)目，包括 CEO “私人董事會(huì)”圓桌會(huì)議、專家演講人互動(dòng)研討會(huì)、導(dǎo)師一對(duì)一深度輔導(dǎo)、全球高端社交平臺(tái)四個(gè)核心模塊。經(jīng)過(guò)55年專注服務(wù) CEO 的實(shí)踐證實(shí)，偉事達(dá)“私人董事會(huì)”被公認(rèn)為幫助 CEO 發(fā)展的較佳模式。Michael Milken （著名金融家，被《人物》雜志評(píng)選為21 世紀(jì)最具影響力的75 人之一）、Larry Ellison（甲骨文公司創(chuàng)始人）以及湯姆森-路透集團(tuán)是偉事達(dá)國(guó)際的主要股東。登錄 www.vistage.cn 了解更多。
