上海2016年10月26日電 /美通社/ -- 近日，美國南加州大學馬歇爾商學院管理與組織行為學副教授、上海交通大學-美國南加州大學全球EMBA項目（GEMBA）資深教授Arvind Bhambri在上海為GEMBA校友和學員做了精彩演講分享。Arvind Bhambri先生曾被《華爾街日報》評選為全球較佳EMBA教授前15強。在本次演講中，Arvind Bhambri先生分享了滴滴和優(yōu)步合并案例給中國帶來的啟示，以下是他所分享的內(nèi)容精選，由商學院大百科金逸云整理：
分享經(jīng)濟改變社會
分享經(jīng)濟不僅僅會改變商業(yè)，其實是會改變整個社會。
分享經(jīng)濟的概念是挖掘出一個沒有被充分利用的資產(chǎn)，利用這些資產(chǎn)從中獲利的過程。比如說，我有一套兩臥室的房子，平時我只用一間，另一間經(jīng)常空關(guān)著，現(xiàn)在我就可以把那一間空關(guān)著的臥室租出去。我擁有它，但是其他人可以使用它。過去的概念是擁有權(quán)和使用權(quán)必須是同一件事，但是現(xiàn)在擁有和使用可以被分開，不同的人可以分別從中獲益，從而催生了分享經(jīng)濟，滴滴和優(yōu)步的誕生都源于這種分享經(jīng)濟。
中國復制 VS 中國原創(chuàng)
30年前我第一次來中國，看到的都是完全復制美國和歐洲技術(shù)的公司；但是現(xiàn)在我在中國看到的那些公司不再僅僅是看著能從美國復制什么，而是我們能做哪些改變來使我們一個中國公司走向全球。
現(xiàn)在有很多起源于中國的商業(yè)案例，在很多方面來說都是比美國的更有效率、更具創(chuàng)新性的。微信就是一個很好的例子，它能在全球范圍內(nèi)取得成功的原因就在于它利用短信的方式傳輸數(shù)據(jù)，這種方式更有效、更經(jīng)濟、更人性化，比現(xiàn)在在美國的任何同類產(chǎn)品都要好。但是微信不是美國任何產(chǎn)品的復制品，這就是一個來自于中國的創(chuàng)新。
中國市場的競爭
滴滴源于中國，所以能采取更適合中國習慣和消費系統(tǒng)的叫車服務。與其說滴滴復制了優(yōu)步，不如說是優(yōu)步來到中國之后想直接復制他們在美國的運營模式，但是失敗了，從而給滴滴創(chuàng)造了一個在中國比優(yōu)步做得更成功的機會。
在分享經(jīng)濟的商業(yè)模式里，你必須達到一定的規(guī)模，沒有形成規(guī)模就無法吸引足夠多的司機，沒有足夠多的司機，就不會有足夠多的乘客，沒有足夠的乘客，更不會有足夠多的司機，這是一個惡性循環(huán)。所以對優(yōu)步來說，要想獲得成功，就一定要吸引到足夠多的司機，所以他們開始采取補貼司機的方式。但是最近中國政府出臺了國家規(guī)范，禁止補貼。而且補貼的方式作為一個長期戰(zhàn)略也并不適合，所以優(yōu)步就沒能在中國形成規(guī)模，甚至在中國市場損失慘重，阻礙了優(yōu)步開拓其他市場的時間和注意力。所以至少從金融角度來說，和滴滴合并對優(yōu)步是有益的，至少他們可以不再虧錢；對滴滴來說，它們也不用再去和優(yōu)步比著燒錢了。
合并實現(xiàn)雙贏
滴滴和優(yōu)步合并之后雖然隱隱顯現(xiàn)出一家獨大的局面，但只要有新的公司進入市場，只要司機可以進入不同的系統(tǒng)，就一定有競爭。在這樣的分享經(jīng)濟里，乘客也會因此找到更低的價格，所以重要的是規(guī)范允許新公司持續(xù)進入這個市場，否則滴滴就真的會形成壟斷。一旦壟斷形成了，政策規(guī)范如果還保護這一壟斷，消費者的利益當然會受傷害。
優(yōu)步和滴滴的全球戰(zhàn)略是完全不同的 -- 優(yōu)步是試圖在“優(yōu)步”這一品牌下在不同國家發(fā)展成國際公司；而滴滴的戰(zhàn)略是在中國投資大量資源，然后去和其他國家的公司合作。這種截然不同的全球戰(zhàn)略使得優(yōu)步和滴滴的結(jié)合變得非常有趣 -- 滴滴會介入優(yōu)步的管理，但是優(yōu)步的品牌依然獨立。現(xiàn)在有些復雜的是目前滴滴的CEO在優(yōu)步的董事會里，優(yōu)步的CEO也在滴滴的董事會里，同時這兩家公司又要在其他國家互相競爭，所以兩者之間一定會產(chǎn)生利益沖突。在未來幾年后他們也許會從彼此手上再買回自己的股權(quán)，又變得更加相互獨立的時候，我很期待會發(fā)生些什么。
中國公司全球擴展的啟示
在新經(jīng)濟背景下，中國已經(jīng)成為一個你可以實現(xiàn)自己的全球化野心的平臺。中國是一個很大的市場，也是一個充滿競爭的市場。在這個市場里有很多互相競爭的創(chuàng)業(yè)者，他們打下了可以擴展到其他國家的堅實基礎。
要進行全球擴張，你必須在所處的行業(yè)做到獨一無二，有獨特的公司愿景以及獨特的運行能力。華為和海爾都是中國公司走向全球化的成功案例。海爾在其全球擴張的道路上所做的就是在美國及歐洲發(fā)展創(chuàng)新產(chǎn)品，并且保證這些產(chǎn)品不會和任何當?shù)氐墓S出現(xiàn)重復，這讓他們成功而有效率地成為全球化的企業(yè)；華為則是和政府以及大公司合作來完成全球化
現(xiàn)在也有越來越多基于信息、數(shù)字化和平臺的公司，他們的國際化道路越來越快，比如騰訊、微信、阿里巴巴、淘寶等，當然也包括滴滴。它們不再需要去挖掘固定的資產(chǎn)、設備、車間和工廠，可以更快地實現(xiàn)全球化，這也是阿里巴巴和滴滴向中國公司展示的一種全球化的模式。
我這次來上海，主要是為美國南加大和上海交大合作的全球EMBA項目的全球戰(zhàn)略模塊授課（GEMBA），而GEMBA項目培養(yǎng)人才的方法正是使用大量類似的案例研究打開討論空間，了解其實最終限制了個人成就的只有他們自己的想象和愿景。中國的創(chuàng)業(yè)者都非常具有創(chuàng)新精神，他們有野心和志向，在課堂上會爭論在同一件業(yè)務上有哪些不同的處理方法，怎樣能做得更好、更獨特，這有助于創(chuàng)意的產(chǎn)生。對于這些創(chuàng)業(yè)者來說，思考無限的可能性是取得成功重要的一點。從想象出發(fā)，而不要被現(xiàn)時的境遇所局限，去想想能讓你興奮起來的事情，再去思考有什么辦法可以讓你想象的一切變成現(xiàn)實，這是我們希望學生能夠從滴滴和優(yōu)步，以及類似的案例研究和分析中獲得的啟示。
