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諾姆四達執(zhí)行總裁紀超:從評到用 企業(yè)人才評鑒的進階之路

知識型員工占比增加,新生代員工流動率持高不下,所有企業(yè)都在關注人才的潛力……在這個大背景下,要做好人才評鑒的優(yōu)化升級。從評到用,用才是評的最終目的。
諾姆四達執(zhí)行總裁紀超指出:“企業(yè)必須對人才做出準確、定性、定量的判斷,對人才特質、優(yōu)秀與否、水平高低做出鑒定,并以此作為后續(xù)任用、發(fā)展、晉升、提拔或淘汰的依據(jù),才能使人才發(fā)展和組織發(fā)展都進入良性循環(huán)的態(tài)勢?!?

北京2017年7月25日電 /美通社/ -- 自企業(yè)誕生以來,人才評鑒就是企業(yè)人力資源管理中心的環(huán)節(jié)。以往的人才評價較為簡單,有考試、專家了解、群眾推薦等多種形式,但人才評鑒所扮演的角色一直非常核心。近日,諾姆四達執(zhí)行總裁紀超在接受《培訓》雜志的專訪中指出:“企業(yè)必須對人才做出準確、定性、定量的判斷,對人才特質、優(yōu)秀與否、水平高低做出鑒定,并以此作為后續(xù)任用、發(fā)展、晉升、提拔或淘汰的依據(jù),才能使人才發(fā)展和組織發(fā)展都進入良性循環(huán)的態(tài)勢?!?span id="spanHghltb0fb">以下為專訪全文:

諾姆四達集團執(zhí)行總裁紀超
諾姆四達集團執(zhí)行總裁紀超

 

評鑒之道  貫穿全面人才管理的始終

人才評鑒正逐步成為企業(yè)人力資源管理,尤其是人才選拔和評估中必不可少的環(huán)節(jié)。您如何理解人才評鑒對于企業(yè)的價值所在?

紀超:去年,諾姆四達發(fā)布了“雙因素模型”,對傳統(tǒng)人力資源管理的六大模塊,進行了轉型升級,從人力資源管理升級為全面人才管理。在全面人才管理中,又分為全面人才戰(zhàn)略、全面人才評價、全面人才激勵和全面人才發(fā)展四個模塊,而人才評鑒貫穿于全面人才管理的始終。

從定位來看,企業(yè)的人力資源部是專門管理人的部門,在人才使用問題上,扮演著裁判、推薦、引導等多種角色。無論哪種角色,都需要依靠人才評鑒的手段,才能確保其公平、中立、客觀的身份。為何選擇、推薦、發(fā)展或是淘汰,都要有客觀的依據(jù),而這個依據(jù)就是人才評鑒的結果。所以,人力資源管理必須要依靠人才評鑒的環(huán)節(jié)才能展開工作。

您覺得人才評鑒可以應用于企業(yè)人才“選育用留”工作中的哪些具體環(huán)節(jié)?

紀超:簡單地說,選育用留是以人才為主線的人力資源工作線,每個環(huán)節(jié)都需要用到人才評鑒。

從選的角度看,從拿到人才簡歷開始,就要去篩選信息、評估適配度,其中就已經(jīng)包含了評價的過程。篩選出人才的硬件和軟件,硬件包括學歷、工作經(jīng)驗、技能職稱等,軟件就是人才的基本素質、工作能力、管理能力等。人才評鑒要發(fā)揮的功能是淘汰那些明顯不符合企業(yè)要求的人,從而挑出更合適、更優(yōu)秀的人才。總的來說,就是劣汰和擇優(yōu)。

將人才選入企業(yè)之后,就面臨用的問題,即將人才匹配在什么樣的崗位上。在用的階段,人才評鑒的核心是適崗評價,就是通過觀察人才的實踐鍛煉,結合其自身、同事、直接上級和帶教老師的評價,將人才放在最合適的崗位上。

用和育是互相結合的,企業(yè)在用人過程中需要不斷發(fā)現(xiàn)員工潛力以及可能的發(fā)展方向,然后通過培養(yǎng)、輪崗等一系列方式讓員工去實踐和成長。測評在育的過程中所發(fā)揮的作用就是鑒定潛質。另外,在確定提拔晉升的人選時,通過人才評鑒發(fā)現(xiàn)并更具培養(yǎng)潛質的人才,對于人才發(fā)展和組織發(fā)展來說,都是非常重要的。

至于留,人才保留的工作要做在平時。企業(yè)要通過人才評鑒,定期對人才進行業(yè)績考核、全面評價。通過評價結果的累積,讓員工認識自己的潛質和不足。要么發(fā)奮圖強學習,要么尋找適合的發(fā)展通道,要么選擇離開。評鑒的功能就是讓企業(yè)和員工都知道,員工更適合做什么、能做好什么、需要怎么努力。

實戰(zhàn)探索  評鑒是為了更好地用人

VUCA環(huán)境下,企業(yè)對人才的能力要求越來越高,相應的評鑒維度也越來越多。您覺得在這種情況下,企業(yè)該如何對人才評鑒的方式方法進行優(yōu)化升級?

紀超:要不要對人才評鑒的方式進行優(yōu)化升級,取決于它的效果能不能給企業(yè)帶來實際的幫助。在這樣一個不確定的時代,人力資源也有了新常態(tài):知識型員工占比增加,新生代員工流動率持高不下,所有企業(yè)都在關注人才的潛力……在這個大背景下,確有優(yōu)化升級的必要。

關于升級的方向,需要重點考慮兩方面:一是如何評價知識型員工?知識型員工的比例加大,就需要我們在整個人才評鑒中,普及更多的在線評價工具,線上覆蓋并實現(xiàn)全部的基礎素質、能力和基本個性的評價。現(xiàn)在企業(yè)大多遍布多個地區(qū),這種情況下也需要依靠在線的、短時間內可以量化的評價工具來完成人才評鑒。完全靠人力資源組織線下筆試和面試,成本太高。人力資源也要提高效率,提高現(xiàn)代化水平。

二是如何進行潛質評價?潛質評價對于工具的要求更高。以前,更多是對員工過往工作經(jīng)歷和實際工作業(yè)績進行評價,現(xiàn)在要加重對潛質的判斷,就需要明確什么是企業(yè)的潛質人才,企業(yè)需要建立相應的人才標準和模型,然后據(jù)此開發(fā)相應的評鑒工具。

目前,各種各樣的專業(yè)測評工具越來越多。企業(yè)該如何有效利用外部測評工具,發(fā)揮其較大效能?

紀超:首先,對于外部供應商的選擇,需要有清晰的認知。企業(yè)要帶著咨詢的心理去跟外部供應商接觸。先描述企業(yè)目前的現(xiàn)狀和問題,其次才是工具引進,必須有從大到小、分步實施、整體設計的套路。

其次,企業(yè)內部必須有相對良好的環(huán)境準備。高層要重視,要把用人權交給實際測評的結果。企業(yè)要從上到下做好準備,做流程化、規(guī)范化、按部就班的人才評價,根據(jù)評價結果發(fā)展人才,形成良性的人才導向。

在引進工具之后,還要在內部深度消化、理解、使用工具,并做好推廣和普及,將工具用透。工具多不一定有用,選擇一種最適合企業(yè)的工具,然后將其持續(xù)推進、在較大范圍內使用才是重要的。

最后,要將評鑒結果和人才使用相結合。人才評價報告不應是個秘密,評價完之后就存檔保留起來。這樣的人才評鑒沒什么意義,員工應該知道他本人的評價結果。只有這樣,在企業(yè)對員工進行績效反饋、培養(yǎng)時,員工才會有動力,能清楚地知道自身問題并做出改進,最終形成企業(yè)人才發(fā)展的良性循環(huán)。

有些企業(yè)在人才甄選時,的確做了人才評鑒。但在員工入職后,往往會出現(xiàn)員工表現(xiàn)與評鑒結果不符的情況。您覺得是什么原因所致?如何提升人才評鑒的效度?

紀超:人才評鑒本身是一項復雜的工作,主要有四個因素會導致員工表現(xiàn)與評鑒結果不符,影響人才評鑒效果:一是標準,人力資源部的選人標準和用人部門的用人標準,是否存在差異化;二是流程是否符合要求,對員工有使用權的人應該對其選拔有決策權;三是選擇的工具是否合適或達標;四是工具使用者是否會正確使用工具,會解讀報告。

相應的,提升人才評鑒的效度也要從這幾方面考慮。

首先,企業(yè)要有一套清晰、科學的人才評鑒流程,讓各相關方都對人才評鑒有所關注。人力資源部門把控人才的價值觀、文化、基本素質,用人部門看人才的過往業(yè)績、行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)素質,高管評估人才未來的發(fā)展?jié)摿?。要有所分工、有所合作,現(xiàn)代人才評鑒就是由多種方法、多個評委所共同產(chǎn)生的評價結果。

其次,要有一套統(tǒng)一的用人標準。公司要有一套清晰的人才標準、任職資格、素質模型,然后就按照這套標準去招人、選人。

再者,就是要挑選適合企業(yè)實際情況的工具。最后,在做正式人才評鑒前,要為所有的考官安排培訓,讓他們深度了解評鑒的工具、標準和流程。

評鑒中心  以行為為核心的評價手段

很多企業(yè)構建了專業(yè)的評鑒中心,對受評者進行綜合性評鑒。請您整體介紹一下評鑒中心。

紀超:從定位來講,評鑒中心就像企業(yè)內部一個小型的測評咨詢機構。整個評鑒中心面對一個專屬的人群,有專門的評價標準,有多種測評工具,尤其是情境模擬的測評工具,還要有多名經(jīng)過訓練的考官。

評鑒中心一般面向管理者、管理后備及高級管理人員而設計。相對于傳統(tǒng)測評方式,如面試、筆試、心理測驗等,評鑒中心核心的優(yōu)勢在于情境模擬程度較高,對管理人員的日常評價、任用評價、選拔性評價等方面的效度較高。

管理人員是一類特殊的人群,他們通過帶領團隊完成目標進而實現(xiàn)自身的價值,整個工作內容相對復雜,包括管理自己、管理他人、管理任務等?;舅刭|好、能力強的人,只具備管理人員的基礎,但能不能成為優(yōu)秀的管理人員,還取決于行為評價。所以,要對管理人員做三大評價:素質評價、行為評價和績效評價。評鑒中心就是在一個復雜的情境中,通過在線測評工具、心理測評工具,在素質評價的基礎上,進行行為評價,然后預測其績效。

既然如此,首先就要求評價的行為與績效高度關聯(lián),制定明確的行為標準。另外,人在模擬環(huán)境中表現(xiàn)出來的行為,只有與其在真實環(huán)境中的行為高度相似,才具備評價的意義。所以,情境設計要非??茖W,要能夠激發(fā)受評者的真實行為。最后,還需要有能夠捕捉和鑒別這些行為的考官。

所以,評鑒中心是以行為為核心的一種評價手段,以情境模擬為核心技術套路和原則,以多種工具和多種評價作為評價方法,最終實現(xiàn)對一個人精準的行為評價和績效預測。

企業(yè)內部構建評鑒中心的成本和難度不容小覷。您覺得什么樣的企業(yè)適合構建評鑒中心?

紀超:適合構建評鑒中心的企業(yè),要有較長的人才鏈條,有初、中、高級的管理梯隊。橫向可以覆蓋前臺、中臺、后臺,也就是說有一定規(guī)模的管理團隊。

做評鑒中心的核心是為了鑒別管理人員的水平,其中也包含了企業(yè)梯隊培養(yǎng)的思路。這就意味著,企業(yè)得有長期培養(yǎng)、使用和鑒別管理人員的想法。一般來說,成規(guī)模、有一定市場地位、運轉正常,同時還在不斷探索新領域,想要二次創(chuàng)業(yè)、轉型發(fā)展及開拓新市場的企業(yè)比較適合做評鑒中心。一來可以源源不斷向新業(yè)態(tài)輸送管理人員,二來新聘管理人員又可以與原架構體系上的管理者實現(xiàn)思維和觀念上的碰撞。

需要注意的是,企業(yè)內部的評鑒中心主要是針對內部人才而設,當企業(yè)內部有大量沉淀的人才,需要將這些人才盤活時,構建評鑒中心是較好的方式。

打破壁壘  從人才評鑒到人才發(fā)展

就評鑒結果來說,如何根據(jù)評鑒結果制定員工的個人發(fā)展計劃?

紀超:較為全面的評鑒結果,需要對員工的基本素質、基本能力都有所反映。評鑒也應包含素質評價、行為評價、績效評價三方面。而對于員工來說,其發(fā)展計劃也就是這三個方面。

從目的來講,評鑒的重點是改善行為和改善業(yè)績,而不是重點提升素質。因為基本素質相對很難改變,對于這部分的評鑒結果,只需要了解并在此基礎上揚長避短即可。在選擇個人發(fā)展方向時,充分發(fā)揮個人優(yōu)勢,避免弱勢。行為評價的核心是實現(xiàn)行為改善。以管理人員為例,如果基本素質尚可,但是評鑒結果顯示其教練員工、輔導培養(yǎng)、溝通談判的技能水平相對欠缺,就可以據(jù)此重點進行行為改善。同樣,對于績效評價得出的結果,有針對性地設計績效改進計劃即可。

如何實現(xiàn)人才評鑒和人才發(fā)展的有效結合?

紀超:目前,企業(yè)在人才發(fā)展方面的做法都不太一樣。人才評鑒如何與人才發(fā)展相結合,基本有兩種方式。

一是在培訓前做人才評鑒,評鑒的目的是篩選出可以進入培訓項目的人,或是通過評鑒發(fā)現(xiàn)那些更優(yōu)秀的人才,看他們哪些方面需要培養(yǎng),并且與后期的培訓課程相結合。通過評鑒結果,有針對性地培養(yǎng)他們欠缺的能力。

二是針對長期的人才培養(yǎng)計劃,有清晰的人才選拔標準,并且進行長期的評價、跟蹤,發(fā)現(xiàn)有潛質的人才后,將其納入培養(yǎng)計劃,在一定時期后,再通過評價看培養(yǎng)的效果如何。這種人才計劃,一般以兩年為周期進行“滾動”評價。既有入庫和出庫的評價,也有庫中跟蹤式的評價。

紀超

諾姆四達集團執(zhí)行總裁、董事合伙人
中組部、國資委大型央企管理人員測評命題及面試專家
全國心理技術應用研究會理事
全國高級人才測評師評委會評委
奔馳中國高級管理人員評價中心認證測評專家
北京人力資源服務行業(yè)協(xié)會“人力資源從業(yè)資格考試”特約講師

消息來源:北京諾姆四達人力資源測評咨詢服務有限公司
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