上海2020年5月21日 /美通社/ -- 2020年之初，一場(chǎng)突如其來的公共衛(wèi)生事件，讓企業(yè)和組織面臨空前挑戰(zhàn)。翻看人類過往的商業(yè)管理變遷史，從韋爾奇的“構(gòu)建企業(yè)帝國(guó)的管理資本主義”到艾格的“參與經(jīng)濟(jì)”，從扎克伯格的“小扎并購哲學(xué)”再到克里斯坦森的“顛覆式創(chuàng)新”；在后疫情時(shí)代的“新常態(tài)”下，企業(yè)組織又將會(huì)迸發(fā)出哪些新變革和新模式？
5月10日下午，法國(guó)里昂商學(xué)院全球工商管理博士GDBA項(xiàng)目（中英雙語）攜手《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·商論》舉辦了一場(chǎng)空中講壇暨2020級(jí)項(xiàng)目交流會(huì)，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·商論》執(zhí)行總編輯吳晨先生，為大家?guī)砹酥黝}為《從商業(yè)世代的更替看管理的變遷》的分享，用四個(gè)詳實(shí)的案例深刻分析了在時(shí)代巨變之下，企業(yè)管理產(chǎn)生的種種新變遷。隨后吳晨先生與法國(guó)里昂商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織創(chuàng)新中心聯(lián)席主任唐秋勇先生、以及睿越咨詢創(chuàng)始人、DDI首席簽約顧問唐衛(wèi)民女士共同以題為《組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力》，進(jìn)行了一場(chǎng)精彩紛呈的圓桌討論，分享了各自的前沿洞見與深入思考。
吳晨：時(shí)代巨變之下，企業(yè)管理者應(yīng)充當(dāng)連接者而非成本控制家
雖然目前全球仍處于新冠疫情的爆發(fā)期，但中國(guó)已經(jīng)開始了經(jīng)濟(jì)的重啟。而此次疫情也掩蓋了很多商業(yè)界的重要事件，其中之一便是GE傳奇董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇的去世。韋爾奇是美國(guó)傳統(tǒng)跨國(guó)公司構(gòu)建自己企業(yè)帝國(guó)的管理資本主義代表，在其職業(yè)生涯，韋爾奇將GE鍛造成無所不包的巨頭企業(yè)以及500強(qiáng)企業(yè)CEO的鍛造廠。
韋爾奇認(rèn)為行業(yè)“1+1>2”，擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和跨行業(yè)閱歷的管理者是把多元產(chǎn)業(yè)整合起來的關(guān)鍵因素，其最重要的理論為4P思想，即人（people）、目的（purpose）、利潤(rùn)（profit）、流程（process）。
作為全能型管理者的代表，韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者或者CEO最重要的是培養(yǎng)人才，要任用比自己強(qiáng)的人，并推出了管理培訓(xùn)生以及末位10%淘汰等諸多人才管理模式。他認(rèn)為CEO的角色應(yīng)該是給在每個(gè)人特定領(lǐng)域都比自己強(qiáng)的人以施展的舞臺(tái)，找好接班人。
韋爾奇崇尚企業(yè)整合，如果不能做到領(lǐng)域內(nèi)的龍頭，就應(yīng)該把該版塊賣掉或關(guān)閉。但企業(yè)并購需要企業(yè)管理者擁有良好的戰(zhàn)略以及預(yù)判未來周期發(fā)展的眼光，如果只是為了拓展企業(yè)帝國(guó)的版圖而并購，沒有對(duì)企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行深刻的前瞻和評(píng)估，結(jié)果則可能是災(zāi)難性的。
企業(yè)帝國(guó)如果在官僚主義和科層制上越走越遠(yuǎn)，則會(huì)面臨“門口的野蠻人”的足跡和分拆，韋爾奇的接班人伊梅爾特就是典型的代表。此外，如果企業(yè)的管理者過于關(guān)注財(cái)務(wù)管理和流程效率，會(huì)有明顯的創(chuàng)新短板，將面臨巨大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，這也是為什么伊梅爾特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)步CEO時(shí)遭遇慘敗。未來，如果企業(yè)管理者不能很好得將創(chuàng)新和效率相結(jié)合，將會(huì)很快被淘汰。
此外，GE最大的包袱，也是GE曾經(jīng)最大的利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)就是GE金融。在很多中國(guó)企業(yè)家心中，產(chǎn)融結(jié)合是制造型企業(yè)未來的發(fā)展藍(lán)圖。在韋爾奇卸任的2000年，GE金融為整個(gè)GE營(yíng)收貢獻(xiàn)超50%。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)，尤其是裝備制造型的企業(yè)，金融的好處在于可以幫助企業(yè)更好的做價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，提供融資、同時(shí)通過融資租賃的方式幫助GE最早進(jìn)入到構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之中。
但當(dāng)伊梅爾特接手GE之后，GE金融迅速從高點(diǎn)滑落，到了2008年金融危機(jī)之時(shí)，如果沒有美國(guó)政府的施救，GE金融可能只有垮臺(tái)，而整個(gè)GE帝國(guó)也將隨之坍塌。所以產(chǎn)融結(jié)合所帶來的高風(fēng)險(xiǎn)值得關(guān)注。
除了韋爾奇，《創(chuàng)新者的窘境》一書的作者克里斯坦森也在今年1月底去世了?？死锼固股瓰槲覀儙砹藰O為重要的管理思路，顛覆式創(chuàng)新?？死锼固股f過，他要在臨終之時(shí)問圣徒彼得一個(gè)問題，“為什么你只提供過去的數(shù)據(jù)，而不是未來的數(shù)據(jù)？” 這其實(shí)是對(duì)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)提出的問題：無論是大數(shù)據(jù)還是人工智能，都在用過去的數(shù)據(jù)來對(duì)未來做出判斷，那么顛覆式創(chuàng)新似乎就毫無意義了。
他在《創(chuàng)新者的窘境》一書中還指出，大公司之所以無法預(yù)見自己被顛覆的命運(yùn)并非因?yàn)橛薮?，而是由于極度理性。它們專注于自己的行業(yè)和消費(fèi)者，在為客戶不斷提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，卻忽略了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這樣則很難做到基業(yè)長(zhǎng)青，例如諾基亞。
此外，克里斯坦森還提到，每一個(gè)公司都應(yīng)該構(gòu)筑自己的顛覆風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)很可能會(huì)忽略自己的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，并產(chǎn)生自滿和停滯的狀態(tài)。所以企業(yè)應(yīng)該更敏銳的觀察到其生態(tài)圈周邊的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或?qū)⑵涠髿⒃趽u籃之中，或?qū)⑵洳①彛?span id="spanHghltfc2e">小扎的并購哲學(xué)應(yīng)運(yùn)而生。
整個(gè)科技創(chuàng)新，包括硅谷和中國(guó)的創(chuàng)新業(yè)態(tài)越來越多的被幾個(gè)平臺(tái)型的企業(yè)支撐。扎克伯克的Facebook就是這其中的代表。對(duì)于自己看上的公司，小扎志在必得，親自參與并購，不吝惜自己的恭維和關(guān)注來軟化對(duì)手。小扎允諾被收購的公司仍可在創(chuàng)始人的控制下獨(dú)立運(yùn)作，臉書只是提供幫助公司快速成長(zhǎng)的資金、后勤保障和技術(shù)支持。
小扎出手還很大方，他會(huì)給創(chuàng)始人以無法抗拒的金手銬，而且并不會(huì)因?yàn)閯?chuàng)始人一開始的拒絕，就走開。而其實(shí)扎克伯格名義上是買公司，實(shí)際上是買創(chuàng)始人和核心員工。但值得思考的是，當(dāng)平臺(tái)型的企業(yè)越來越大，不斷構(gòu)建自己生態(tài)圈的過程中，會(huì)將更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收編或者打垮，這對(duì)于未來的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是好是壞值得深思。
除了兩位傳奇管理者的離世，迪士尼的CEO鮑勃艾格也在今年2月卸任。他執(zhí)掌迪士尼王國(guó)長(zhǎng)達(dá)15年，為其帶來了巨大的改變，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是內(nèi)容為王的IP戰(zhàn)略，其中不僅僅包括迪士尼的自有IP，還包括了皮克斯、漫威、星戰(zhàn)等大家耳熟能詳?shù)某?jí)IP。二是艾格將顛覆性和擁抱風(fēng)險(xiǎn)作為自己的座右銘，他強(qiáng)調(diào)未來迪士尼的發(fā)展絕不僅僅依靠IP產(chǎn)生續(xù)集，而是在續(xù)集生產(chǎn)的過程中，和越來越多的消費(fèi)者產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。
與此同時(shí)，他力排眾議，推出了Disney+，與Netflix正面競(jìng)爭(zhēng)。但艾格也遭遇了挑戰(zhàn)，由其一手打造，在上季度財(cái)報(bào)中為整個(gè)迪士尼貢獻(xiàn)超50%利潤(rùn)的迪士尼樂園由于受到新冠疫情的影響，遭遇了極大的沖擊。未來，迪士尼帝國(guó)能否應(yīng)對(duì)未來的風(fēng)雨變換，尤其是新冠帶來的不確定性，還是未知之?dāng)?shù)。
綜上，面向未來，CEO應(yīng)更快掌握配置無形資產(chǎn)和數(shù)字資產(chǎn)的能力，這一工作更加復(fù)雜，需要?jiǎng)?chuàng)造力和更多的協(xié)作。而大企業(yè)的發(fā)展則需要?jiǎng)?chuàng)意和規(guī)模效率并舉，其中CEO需要扮演重要的連接者角色，公平對(duì)待創(chuàng)意和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與規(guī)模生產(chǎn)以及運(yùn)營(yíng)人才，讓創(chuàng)意和發(fā)展有效銜接，而不是簡(jiǎn)單粗暴的成本控制家。
此外，CEO還需要清楚理解公司面臨的戰(zhàn)略威脅和機(jī)遇可能的時(shí)間跨度。時(shí)代在發(fā)生巨大的變化，在這種變化的過程中，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的更迭更快。雖然每個(gè)人都可以終身學(xué)習(xí)，但是好的CEO最好循著一個(gè)周期去完成自己的生涯，當(dāng)一個(gè)浪潮結(jié)束，新的浪潮開始可能就是交棒的最好時(shí)機(jī)。
圓桌討論：后新冠疫情時(shí)代，敏捷領(lǐng)導(dǎo)成為組織管理的重中之重
Q1：疫情帶來了巨大的變化，有哪些變化是長(zhǎng)期的？有哪些應(yīng)對(duì)疫情的方式在未來將變成組織結(jié)構(gòu)中的必要組成部分？
唐秋勇：在商業(yè)社會(huì)中，組織即公司。1856年英國(guó)產(chǎn)生了人類的第一部公司法，這是人類經(jīng)濟(jì)史上的標(biāo)志性事件。公司誕生后，隨之產(chǎn)生了一套科學(xué)的組織形式，即馬克思韋伯所說的科層式的組織，并在此后的一二百年間，保持了相對(duì)穩(wěn)定。
在上世紀(jì)80年代，外包形式誕生，產(chǎn)生了一種公司與公司之間的全新組織形式。到了本世紀(jì)，越來越多的全新組織形態(tài)誕生。例如隨著連鎖業(yè)的發(fā)展，每一個(gè)連鎖店都成為一個(gè)團(tuán)組。而共享經(jīng)濟(jì)則是一種圈層式的組織，內(nèi)圈是其核心員工，中圈是譬如司機(jī)等與組織毫無雇傭關(guān)系的人，外圈則是其客戶。此外，還有一些平臺(tái)式組織架構(gòu)，多見于一些快時(shí)尚公司，其底層是生產(chǎn)、物流、零售，之上是一個(gè)個(gè)最小的作戰(zhàn)單元，負(fù)責(zé)盡可能快的設(shè)計(jì)出全新款式。
這些全新組織形式的誕生主要源于商業(yè)模式的創(chuàng)新和變化。新商業(yè)模式就需要新的組織形態(tài)，過去的組織形式是千篇一律的，而今天的組織形式則是“千企千面”；而新的組織形態(tài)就需要全新的管理模式。
吳晨：在韋爾奇時(shí)代，科層式做的較好，其采用了人和流程做管理。如今越來越多的組織形式是網(wǎng)絡(luò)化的，大家之間有交易有連接但并沒有歸屬性。但科層式的組織仍然存在，新冠疫情也為我們提出了新的思考。譬如要求企業(yè)提高效率，但供應(yīng)鏈效率做到極致便是just in time，而當(dāng)遭遇突發(fā)性公共事件時(shí)，組織便會(huì)遭遇嚴(yán)重打擊，所以在一定程度上也需要戰(zhàn)略冗余。
唐衛(wèi)民：科層式的結(jié)構(gòu)顯然不再適合越來越需要組織敏捷反應(yīng)的當(dāng)下，于是便出現(xiàn)了自組織、合弄制等組織形式。如果一個(gè)沒有敏捷基因的公司想要變得敏捷，將面臨很多思維、工作方式以及組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和突破，其中主要包含三點(diǎn)。首先傳統(tǒng)組織通常遵循著目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行、管控和衡量的流程，但這些已經(jīng)不再適應(yīng)千變?nèi)f化的社會(huì)和市場(chǎng)；所以目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該用來不斷做調(diào)整，而不只是執(zhí)行。其次，現(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該力求做到越來越貼近用戶，不斷迭代，做到小而美而非大而全。最后，傳統(tǒng)科層式管理通常是用制度和流程來管理員工的，而如今人和互動(dòng)應(yīng)該大大蓋過流程，整個(gè)組織應(yīng)該高度授權(quán)。新冠疫情在一定程度上也催生組織朝著敏捷的方向發(fā)展。
Q2：外部環(huán)境不斷產(chǎn)生新的變化，組織應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？
唐秋勇：組織首先應(yīng)該具備對(duì)于外部環(huán)境變化的快速感知能力。其次思維方式應(yīng)該不斷隨之變化。最后在行為層面上，企業(yè)應(yīng)該抓住時(shí)間窗口，完成敏捷轉(zhuǎn)型，因?yàn)闊o論對(duì)于組織還是個(gè)人，時(shí)間都是最寶貴的資源，不可再生。
唐衛(wèi)民：如果公司本身不具備敏捷的基因，轉(zhuǎn)型的方式可以有多種，比如有的企業(yè)是從一個(gè)小團(tuán)隊(duì)做試點(diǎn)，采用“一國(guó)兩制”的方式推行；也有的企業(yè)是采用小團(tuán)隊(duì)敏捷的方式應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略性的舉措，日常運(yùn)營(yíng)還是有原本的功能部門承擔(dān)；另外很多見的是孵化新業(yè)務(wù)建立新的敏捷組織。
Q3: 規(guī)模和應(yīng)變、創(chuàng)新和效率是一對(duì)矛盾，CEO應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？
唐秋勇：首先從組織角度而言，一個(gè)組織要嚴(yán)格控制其層級(jí)。一個(gè)組織的層級(jí)越多就意味著要向僵化緩慢的方向進(jìn)展，每增加一個(gè)層級(jí)，其管理成本可能將上升一個(gè)數(shù)量級(jí)。其次，現(xiàn)在組織所面臨的是一種指數(shù)級(jí)的變化，這就需要組織內(nèi)部快速轉(zhuǎn)變思維，快速試錯(cuò)。
吳晨：新冠疫情為我們帶來的一個(gè)重要啟示便是信息傳遞將會(huì)更快，每個(gè)人應(yīng)該擁有更廣的信息來源，盡量使信息在傳遞過程中沒有損益，快速?zèng)Q策快速試錯(cuò)，從而吸取經(jīng)驗(yàn)快速向前。這些對(duì)于企業(yè)和個(gè)人都是巨大的考驗(yàn)。而知識(shí)折舊的速度也將越來越快，每個(gè)人都應(yīng)該保持終身學(xué)習(xí)。
精彩節(jié)目完整版回放收看：
1、 GDBA空中講壇第一期：直面挑戰(zhàn) -- 全球領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)組織逆風(fēng)而行
2、 GDBA空中講壇第二期：如何透析疫情引發(fā)的全球金融市場(chǎng)大波動(dòng)？
3、 GDBA空中講壇第三期：商業(yè)管理的變遷
