北京2021年6月25日 /美通社/ -- 很多酵母的學(xué)員和客戶都會問,企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做?企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局,有了戰(zhàn)略才能做組織架構(gòu)、執(zhí)行體系、業(yè)務(wù)流程、績效考核、人才盤點等一系列事情。2021年6月15日,創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母咨詢創(chuàng)始人、知名組織創(chuàng)新專家、前阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專家張麗俊老師就關(guān)于制定戰(zhàn)略的核心要點這一話題,做了深入剖析。
對戰(zhàn)略的建議
定戰(zhàn)略:看十年,做一年,邊打邊總結(jié)。
做取舍:“三位一體”的心靈拷問。
再傳達(dá):精簡信息量,保留價值觀??偨叹氂犷^
一、好的戰(zhàn)略總結(jié),都是打出來的
阿里戰(zhàn)略專家曾鳴教授說過,真正有效的戰(zhàn)略,是一句話就能說清楚的。如果你的戰(zhàn)略一句話說不清楚,那就是沒有戰(zhàn)略。比如,我要用3-5年時間,做某個細(xì)分領(lǐng)域第一;比如,我要用一年時間,做出可以快速復(fù)制的創(chuàng)新商業(yè)模式,并且開5家分店。
為什么定戰(zhàn)略要“看十年,做一年,邊打邊總結(jié)”?
因為商業(yè)發(fā)展基本上十年就是一個大變局,會出現(xiàn)顛覆行業(yè)的技術(shù)和思想,會出現(xiàn)摧毀舊秩序的商業(yè)模式。時代變化,以前的戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷、組織都失效了,所以我們只能瞄準(zhǔn)未來十年可能會發(fā)生的變化,來定下一年的戰(zhàn)略。不管你變不變,世界都在變,你的戰(zhàn)略也必須是實時變動的。
在做戰(zhàn)略的時候,每個決策者都要思考:你的行業(yè)未來5-10年會發(fā)生哪些變化?消費者或者用戶會有哪些變化?這些變化會怎樣影響你的企業(yè)?比如說,現(xiàn)在的消費主力是80后和90后,未來會變成00后,你要怎樣調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計和營銷方式?比如說,面對生態(tài)化平臺或者技術(shù)公司的跨界打壓,你是選擇品牌轉(zhuǎn)型,還是加入一個生態(tài)體系?當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和國際關(guān)系的不確定性越來越強,可能一個“黑天鵝事件”就能推翻大多數(shù)公司的戰(zhàn)略。
以創(chuàng)業(yè)酵母為例,為了應(yīng)對疫情,我們的線下課程迅速轉(zhuǎn)為線上,也立刻開始做直播、做短視頻和流量課。也正因為有了快速調(diào)整戰(zhàn)略的組織能力,酵母的業(yè)績沒有受影響,全都如期完成了??词?,做一年,邊打邊總結(jié),才能敏捷的應(yīng)對不確定性,擁抱變化的世界,而不是被無情淘汰。
二、定戰(zhàn)略,對決策者的心靈拷問
戰(zhàn)略是定位,明白你自己要做什么不做什么。戰(zhàn)略也是取舍,而且常常是十中取一。戰(zhàn)略更是打出來的,是我們企業(yè)獨特的優(yōu)勢。管理工坊的課程中講過,選擇戰(zhàn)略的方法叫做“三位一體”。
老板和決策者要先想明白三件事:我們想做什么?我們可做什么?我們能做什么?
想做什么,就是你的使命、愿景和價值觀,與客戶需求結(jié)合之后的結(jié)果。想做什么主要取決于你為用戶創(chuàng)造了什么價值,你能改變什么樣的現(xiàn)狀。
可做什么,是在國家政策、競爭對手、行業(yè)前景等限制條件下,你的公司可以怎么做,怎樣才能不違反規(guī)則。
能做什么,就是你公司的核心優(yōu)勢,結(jié)合決策者對人性的判斷,對要用的策略做取舍。
而這三件事交集的地方,就是我們應(yīng)該做什么,是我們要用一句話說清楚的戰(zhàn)略。舉個例子,美團(tuán)創(chuàng)始人王興的價值觀,就是把經(jīng)營企業(yè)當(dāng)做一個對手未知、規(guī)則未知、棋盤不停在擴(kuò)大的無限游戲,決策者的目標(biāo)應(yīng)該是把游戲一直玩下去,而不是自我設(shè)限。美團(tuán)在王興的理念和方法論指導(dǎo)下,做了很多艱難的決策。比如,別人都做實物團(tuán)購,但美團(tuán)不做,因為沒法和聚劃算競爭;大家都投放線下廣告,但美團(tuán)只投性價比高的線上廣告;整個行業(yè)沒有人主動退還消費者定金,但美團(tuán)退了。正是這些基于價值觀和市場判斷的取舍,成就了美團(tuán)的“我們該做什么”,讓美團(tuán)在用戶心目中成為不一樣的企業(yè)。
“三位一體”定戰(zhàn)略的過程,也是對老板的一次心靈拷問:你有什么?你要什么?你能放棄什么?脫離了這三個問題,一切戰(zhàn)略都是空談。而這三個問題別人肯定回答不了,只能老板夜深人靜的時候捫心自問。
三、戰(zhàn)略傳達(dá),讓公司上下都認(rèn)同
疫情期間,酵母一位學(xué)員的公司修改了戰(zhàn)略,之后就給全體員工發(fā)了一封寫得很官方的公開信。管理層看完這封過于簡略、沒有解釋清楚的郵件,心里多少會有些沒底;員工看到這封措辭沒有溫度的郵件,也會覺得不安、慌張。公司的新戰(zhàn)略與每個員工息息相關(guān),所以我們要按照部門和層級來層層拆解,層層向下傳導(dǎo)。
只有大家都理解了公司戰(zhàn)略對自己意味著什么、對自己的工作有哪些影響,大家的參與度才會變高,對公司的價值觀、決策和制度的認(rèn)同感才會變高。價值觀在向下傳遞的時候,根據(jù)層級不同溝通的方式也不同。這個過程的重點在于,要精簡信息量,同時保留價值觀。
1、向決策層傳達(dá)
這一步相對簡單,因為決策層是參與過戰(zhàn)略共創(chuàng)會的,而且大家的思維、認(rèn)知和價值觀都在一個水平線上。如果決策層達(dá)成共識很難,那說明你的班子是有問題的。
2、向高管和核心人才傳達(dá)
除了高管,我們還要挑選價值觀好的核心人才和業(yè)務(wù)黑馬,來一對一的溝通。除了對戰(zhàn)略的拆解和宣講,更重要的是,老板要知道這些人里面,誰可以跟著你一起打勝仗,誰對公司認(rèn)同度高、能扛起責(zé)任、有潛力也有體力。
3、向中層管理傳達(dá)
對管理層的戰(zhàn)略宣講分三步:
首先勾勒全景圖。要對管理層說清楚為什么要這么干,不能讓信息在中間斷層,確保大家能理解。
其次激勵團(tuán)隊。有一句話說得特別好,將無貪生之念,士有必死之心。管理層敢拼敢干,員工也才敢拼敢干。
最后告訴他們戰(zhàn)略布局。要讓他們知道落地怎么干,有具體的方法。
4、向基層員工傳達(dá)
即召開全體會議,可分為兩個步驟。第一個步驟是激勵人心,第二個步驟是說清變革過程,以及各種制度變革,會怎樣幫助大家更好的拿到結(jié)果。做到這兩步,就夠了,不需要向普通員工解釋的太深入。用打仗比喻,統(tǒng)帥是拿望遠(yuǎn)鏡的,而士兵是要蒙著眼睛的,否則會被敵人的數(shù)量給嚇跑。
疫情時期,有人經(jīng)歷了人生中的“至暗時刻”至今還沒有走出來,有人為公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出了巨大的代價,有人帶著壯士斷腕的勇氣換行業(yè)、換賽道、換模式。面向未來定戰(zhàn)略,要記住“看十年,做一年,邊打邊總結(jié)”的核心要點。至道無難,唯嫌撿擇。越是簡單的信念,長久執(zhí)行下去的收獲就越大。
制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略落地是“酵母咨詢”產(chǎn)品體系中重要的環(huán)節(jié),主要圍繞業(yè)務(wù)增長,共創(chuàng)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)拆解、績效拆解和戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤,將戰(zhàn)略落地一竿子插到底。一直以來酵母咨詢保持對產(chǎn)業(yè)前沿領(lǐng)域的敏銳洞察與研究,憑借獨創(chuàng)的方法論體系和服務(wù)模式,依托豐富的管理咨詢和管理實踐經(jīng)驗,為企業(yè)提供戰(zhàn)略落地共創(chuàng)、組織變革共創(chuàng)、深度定制咨詢和企業(yè)定制內(nèi)訓(xùn)等服務(wù),幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長與組織革新,切實解決企業(yè)面臨的實際問題,并長期陪伴企業(yè)發(fā)展。