蘇州2021年8月30日 /美通社/ -- 隨著中國經(jīng)濟(jì)快速騰飛，人力成本增長也成為了不可忽視的話題，有越來越多的創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦在解決勞動(dòng)力問題上。
另一方面，隨著很多企業(yè)發(fā)展壯大，需要從管理一兩百人，變成幾千人甚至上萬人。在千人規(guī)模以內(nèi)，用SaaS能解決95%的問題，但當(dāng)服務(wù)一兩萬人的公司時(shí)，就需要PaaS，PaaS化可以服務(wù)更多、更大的客戶，因?yàn)楹芏嗫蛻舳加卸ㄖ苹吞厥馀渲玫男枨蟆?/p>
蓋雅工場就是勞動(dòng)力管理軟件賽道的核心公司，它成立于2009年，已服務(wù)遍布亞太和歐美24個(gè)國家與地區(qū)的超過1500家客戶和500多萬名一線勞動(dòng)力，成為中國乃至亞太地區(qū)勞動(dòng)力管理軟件云服務(wù)的領(lǐng)先品牌，蓋雅工場在PaaS方向也投入很大。在全球500強(qiáng)公司中，蓋雅已經(jīng)服務(wù)了10%；在奢侈品全球10強(qiáng)中，服務(wù)了50%；在全球汽車零部件30強(qiáng)中，服務(wù)了40%。
如今，頭部公司越來越不講概念，而是講場景，他們更追求為某個(gè)垂直行業(yè)，甚至一些頭部標(biāo)桿去創(chuàng)造價(jià)值。就像蓋雅工場在早期是一個(gè)包含考勤、打卡、計(jì)算工時(shí)、排班的勞動(dòng)力管理平臺(tái)，但后來舉辦了中國的勞動(dòng)力峰會(huì)，分享的嘉賓是京東方、綾致、徐福記、中外運(yùn)等公司，這些公司都在使用蓋雅工場，擴(kuò)展了各類場景。
經(jīng)緯作為蓋雅最早期和最大機(jī)構(gòu)投資者，一路伴隨蓋雅工場高效高速高口碑的增長。近期，蓋雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO章新波受邀做客經(jīng)緯【低調(diào)對(duì)話】欄目，與經(jīng)緯中國合伙人熊飛進(jìn)行了一次真誠的對(duì)話，來聊聊蓋雅的價(jià)值主張、選擇和堅(jiān)持，以及經(jīng)緯投資蓋雅的心路歷程。以下選自原文：
如何發(fā)現(xiàn)真正的客戶痛點(diǎn)？
熊飛：如今蓋雅工場服務(wù)了哪些公司？其實(shí)中國公司對(duì)勞動(dòng)力管理的需求是比較特別的，在你看來客戶痛點(diǎn)到底是什么？
章新波：所謂勞動(dòng)力管理，其實(shí)就是面向大量企業(yè)的一線員工，比如藍(lán)領(lǐng)、灰領(lǐng)、白領(lǐng)等等，也會(huì)涉及到各行各業(yè)，比如說世界500強(qiáng)這么多類型的企業(yè)中，蓋雅覆蓋了10%；在汽車零部件行業(yè)，前一百強(qiáng)里我們覆蓋了30%；在物業(yè)管理行業(yè)，最近幾年有不少物業(yè)公司在港股上市，我們覆蓋了三分之一；奢侈品全球十強(qiáng)中，我們覆蓋了7家；在快消零售行業(yè)，我們也已經(jīng)覆蓋了非常多。這些行業(yè)都需要很多一線的基礎(chǔ)員工，我們希望可以通過軟件的力量，幫他們更好地降本增效，提升員工的敬業(yè)度和滿意度，幫企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
我們也幫客戶總結(jié)了一些他們在勞動(dòng)力上會(huì)遇到的問題，可以說是三個(gè)靈魂級(jí)的拷問，這也是我們要去幫助客戶解決的：
第一個(gè)問題是你到底需要多少人。每個(gè)車間、每個(gè)門店、每個(gè)物流中心，每天、每周你到底需要多少人來上班？怎么安排調(diào)度是最合理的，大部分公司原來是依靠經(jīng)驗(yàn)，但我們希望可以用算法的力量，來幫助企業(yè)管理者得到更精準(zhǔn)的匹配，在最短的時(shí)間內(nèi)找到最優(yōu)解。
第二個(gè)問題是實(shí)際來了多少人。按照計(jì)劃，員工到底來了沒有？是不是按照預(yù)期來的？來了以后做的情況如何？我們的大客戶是一萬人、五萬人，甚至十萬、幾十萬人，管理者在總部，其實(shí)是想看到用工狀況，特別是實(shí)際的執(zhí)行狀況是什么樣的，通過算法的能力，可以做到實(shí)時(shí)總結(jié)和反饋。
第三個(gè)問題是，員工按要求來了，那到底干的結(jié)果怎么樣，好還是不好。有些客戶在零售業(yè)，有幾百個(gè)、幾千個(gè)店長，哪些店長管理得好，哪些店長管得不好，不能僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來看。收入好利潤高，不見得是他的管理能力強(qiáng)，有可能只是因?yàn)樗牡囟魏?。通過我們大量數(shù)據(jù)積累出來的模型，能夠讓各行各業(yè)的每個(gè)員工、每個(gè)車間、每個(gè)門店，不管是一線的主管還是員工，都能把績效水平提煉出來。企業(yè)的管理者可以依次做判斷，員工們到底實(shí)際干得怎么樣，你應(yīng)該給哪些人多發(fā)獎(jiǎng)金，給哪些人少發(fā)獎(jiǎng)金，這很能促進(jìn)公平。
基于這三個(gè)靈魂拷問，蓋雅在各行各業(yè)服務(wù)了大量客戶，目前活躍的客戶數(shù)大概在1600家，覆蓋的員工數(shù)有五、六百萬人，涉足了24個(gè)國家和地區(qū)。
如何度過早期摸索期？
熊飛：我記得你是2009年開始創(chuàng)業(yè)的，最初是3、4個(gè)人一起，到2015年經(jīng)緯很榮幸成為第一個(gè)機(jī)構(gòu)投資人。在早期你應(yīng)該也忍受了蠻多寂寞的，這段時(shí)間是怎么過來的？
章新波：我覺得創(chuàng)業(yè)其實(shí)就是一個(gè)寂寞的過程，雖然有很多投資者加入，但一定是一個(gè)相對(duì)寂寞，你必須忍受孤獨(dú)往前沖的過程。
2009年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們“蓋雅”這個(gè)詞，當(dāng)時(shí)設(shè)想四個(gè)英文單詞作為我們這家公司的宗旨，第一個(gè)Global 全球化的，第二個(gè)Automated 自動(dòng)化的，第三個(gè)Intelligent 智能的，第四個(gè)Advanced Application 先進(jìn)的應(yīng)用，這四個(gè)英文單詞的首字母組成了蓋雅這個(gè)詞。十幾年過去了，這四個(gè)關(guān)鍵詞依然還在，這個(gè)初心也依然還在。
同時(shí)我覺得在早期階段，不管是打磨產(chǎn)品還是團(tuán)隊(duì)，都是一個(gè)很好的時(shí)間點(diǎn)。那個(gè)時(shí)候我們沒有任何資金的支持，完全靠自己的摸爬滾打，養(yǎng)成了對(duì)現(xiàn)金、對(duì)客戶、對(duì)人才團(tuán)隊(duì)的敬畏心。
當(dāng)然，幸運(yùn)的是我們在定位上，沒有犯太大的錯(cuò)誤，這也是我們從一窮二白創(chuàng)業(yè)，能夠活下來的關(guān)鍵。
定位的關(guān)鍵點(diǎn)主要有兩個(gè)：一是我們聚焦在勞動(dòng)力管理這個(gè)垂直方向上，而且面向的是中大型企業(yè)客戶，這個(gè)一直沒有變。
二是我們把自己在市場上的定位設(shè)計(jì)成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，跟任何一家都可以合作，我們的第一家客戶就是500強(qiáng)公司，第二家客戶也是在零售領(lǐng)域非常強(qiáng)悍的公司，這背后其實(shí)是我們關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)策略起到很大作用。當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)力管理，因?yàn)樯婕斑\(yùn)營，是一個(gè)苦活臟活，大家都不想干，那蓋雅就來干，而且一定把它干好。所以對(duì)客戶來說，這是一個(gè)非?？孔V的表現(xiàn)。這些支撐了我們在資金很少的初創(chuàng)期，能夠持續(xù)活下來。后來我們就想再折騰一下，我們的野心還是更大的，希望能有更規(guī)?；陌l(fā)展，但也遇到一些瓶頸，這時(shí)候正好碰到了經(jīng)緯。
戰(zhàn)略決策：從傳統(tǒng)軟件轉(zhuǎn)型SaaS
熊飛：當(dāng)時(shí)我們也非常榮幸能遇到蓋雅。在2015年，你做了很果斷的決策，全面轉(zhuǎn)型SaaS，如今SaaS已經(jīng)占到了大部分收入，而且每年還在高速增長。我好奇這個(gè)決策是需要很大決心的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)要面對(duì)客戶的不理解，以及公司和產(chǎn)品的重構(gòu)，你當(dāng)時(shí)是怎么做出這個(gè)決定的？做這個(gè)決定需要克服哪些困難？
章新波：做這個(gè)決定首先還是需要一些底層思考。當(dāng)時(shí)我覺得重點(diǎn)在兩個(gè)方面，第一就是蓋雅從2009-2015年還處于傳統(tǒng)軟件模式的時(shí)候，確實(shí)遇到了瓶頸，特別是在2014、2015年表現(xiàn)的更明顯，我發(fā)現(xiàn)我沒辦法規(guī)?；瘡?fù)制，沒辦法去服務(wù)更多客戶，當(dāng)時(shí)我就像一個(gè)施工隊(duì)，客戶要喝水，我到你家門口挖口井，你是要圓的、八角的、方的，反正你說什么我給你挖一個(gè)，雖然都是井，但井各種樣式都有，水也有的深，有的淺。所以雖然我們掌握了一些施工技巧，但你要到全國各地挖更多的井，就肯定跟這個(gè)施工隊(duì)的數(shù)量有關(guān)系，可復(fù)制性就很差。要想可復(fù)制，那我是不是就要變成自來水廠集中來供應(yīng)？水管只要連通就好了。所以我們就從傳統(tǒng)的軟件模式，開始往SaaS轉(zhuǎn)型。
第二則是商業(yè)模式的互通。我們有一點(diǎn)是非常堅(jiān)持的，就是要收Maintenance（維護(hù)）的費(fèi)用，這與當(dāng)時(shí)其他的傳統(tǒng)軟件公司有差異。我們認(rèn)為這既是對(duì)客戶長期成功的一個(gè)持續(xù)保障，也是對(duì)整個(gè)商業(yè)模式更好地支持。當(dāng)時(shí)大量海外的成功軟件，Maintenance收入占到整個(gè)收入的40%以上，這是支撐一家軟件公司健康發(fā)展的關(guān)鍵。如果轉(zhuǎn)到SaaS，原來的Maintenance費(fèi)用可能是一個(gè)合同的20%，轉(zhuǎn)成SaaS后因?yàn)榉?wù)更多元，甚至?xí)?，其?shí)就是一種商業(yè)模式的迭代。所以依據(jù)這兩點(diǎn)，我們快速做出決定。
做出決定其實(shí)不難，難的是后面一步一步的執(zhí)行，包括整個(gè)銷售模式的變化、商業(yè)模式的變化、資金支持，特別是產(chǎn)品層面的變化，因?yàn)楸澈笥蟹浅６嗟讓拥恼{(diào)整，對(duì)數(shù)據(jù)處理能力的要求也非常高，是企業(yè)服務(wù)軟件中少見的。在這個(gè)過程中，我們其實(shí)是在咬牙持續(xù)。同時(shí)，企業(yè)服務(wù)還有一個(gè)特點(diǎn)，它與2C的開發(fā)不同，2C可以分批開發(fā)，新的產(chǎn)品出來以后老的就暫停，但企業(yè)服務(wù)一定是高速公路上換輪胎，老客戶不能停，過渡階段來的客戶也不能停，產(chǎn)品研發(fā)也不能停。所以這個(gè)過程其實(shí)挺煎熬的，我們還好堅(jiān)守在一個(gè)相對(duì)垂直的領(lǐng)域之內(nèi)，有明確邊界，雖然整個(gè)過程很艱苦，但效果還是很顯著的。
如何打開用戶口碑？
熊飛：我覺得蓋雅在2017、2018年進(jìn)入快車道，蓋雅在客戶口碑方面是特別讓人驚訝的，如果從數(shù)據(jù)來看，續(xù)約率非常高，我很好奇這樣的用戶口碑，是怎么打造出來的？
章新波：整個(gè)企業(yè)采購行為是非常理性的，理性代表了你買我的產(chǎn)品/服務(wù)，我一定要回饋價(jià)值，價(jià)值就是要解決痛點(diǎn)。我們從2009年開始，其實(shí)就不覺得自己是一家人力資源的公司，而是一家運(yùn)營軟件公司，我們要真正解決運(yùn)營當(dāng)中的各種痛點(diǎn)，然后創(chuàng)造價(jià)值。
所以我們會(huì)幫客戶不斷衡量他的ROI，我們希望客戶投入三個(gè)月左右就能回本，因?yàn)槲覀儙退嵘诵?，差不多在整個(gè)人力成本中占1%-2%，這是最保守的估計(jì)，有的客戶可以占到3%-5%。這個(gè)數(shù)字其實(shí)是非常驚人的，比如一萬人的公司，一年的人力成本差不多有小十個(gè)億，1%或者3%是非常可觀的。
總體來說，正是有持續(xù)幫客戶創(chuàng)造價(jià)值的理念，不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品，再加上持續(xù)的研發(fā)投入和快速響應(yīng)，才能支撐一個(gè)極高的續(xù)約率。我們其實(shí)不會(huì)為續(xù)約率擔(dān)心，因?yàn)橐坏┥钊脒\(yùn)營后，我們的客戶會(huì)說集團(tuán)內(nèi)這家公司遇到問題，另外一家公司也有問題，你都可以幫我去做。國內(nèi)遇到問題，海外也遇到問題，你也可以幫我做。所以我們在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，再不斷加新的模塊進(jìn)來，把服務(wù)范圍擴(kuò)大。
如何與國際巨頭競爭？
熊飛：的確，一流的企業(yè)服務(wù)公司就是跟一流的客戶相互成就的過程。關(guān)于競爭，其實(shí)是有一個(gè)國際巨頭，我們在早期追趕，后來跟它抗衡，最終在過去兩年，它主動(dòng)退出了中國。我很好奇怎么跟國際巨頭競爭？從落后到抗衡，最后去做到領(lǐng)先，這個(gè)過程有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享嗎？
章新波：在不同階段有不同的戰(zhàn)術(shù)選擇。早期蓋雅比較小，產(chǎn)品也不那么成熟，而國際對(duì)手的產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展了30-40年，還見證了全球企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)時(shí)在財(cái)富500強(qiáng)上，有超過一半的公司是它的客戶。
在這個(gè)階段，我們是在以小搏大，當(dāng)時(shí)抓住的一個(gè)方向就是本地化，因?yàn)閲獾墓驹趪鴥?nèi)一定有本地化的弱點(diǎn)，比如我們當(dāng)時(shí)抓到一個(gè)點(diǎn)叫“綜合工時(shí)”，這是國內(nèi)非常常見的工時(shí)制度，但國際公司要想做出這個(gè)東西，一定有時(shí)間差，那我們就抓緊去快速突破。
第二則是要盡快彌補(bǔ)自己的不足。畢竟一家創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品，跟國際巨頭的產(chǎn)品相比，我說我全部比人家先進(jìn)，客戶也不會(huì)信。但是「產(chǎn)品不夠服務(wù)湊」，對(duì)手的響應(yīng)周期可能以周來計(jì)算，甚至以月計(jì)，但我的是以小時(shí)計(jì)、以天計(jì)。當(dāng)客戶看到你的韌性和潛力，也會(huì)給他們一些信心，讓我們能夠獲得一部分的早期市場空間。
第三是要想清大勢。我們其實(shí)順應(yīng)了兩個(gè)大方向，才讓我們能夠快速抹平差距，進(jìn)入反超階段：
一是移動(dòng)化，中國的移動(dòng)化在2C領(lǐng)域快速崛起之后，很快就推到了2B領(lǐng)域。因?yàn)樯w雅是個(gè)全員級(jí)的SaaS應(yīng)用，而且?guī)缀趺刻鞎?huì)用，所以移動(dòng)端是最佳選擇。但是中國的移動(dòng)環(huán)境跟海外差異巨大，早期山寨機(jī)流行，那時(shí)適配性就是一個(gè)大問題。所以我們當(dāng)時(shí)在適配性上下了巨大功夫，當(dāng)時(shí)我們和客人講，你把公司里一線員工最普遍使用的五款手機(jī)拿出來，不去比誰的功能好，就比誰的APP能裝上，光憑這點(diǎn)我們就勝出了。當(dāng)然后來又發(fā)生了很多變化，因?yàn)槭謾C(jī)的格局在變。但同時(shí)新的移動(dòng)入口又來了，微信、釘釘、小程序，還有客戶自己的，你也要匹配它們。我們移動(dòng)端的日活占有量，應(yīng)該是整個(gè)SaaS領(lǐng)域首屈一指的。
第二是SaaS的大勢。當(dāng)時(shí)外企還是以傳統(tǒng)OP的方式來運(yùn)營中國的業(yè)務(wù)，但我們快速轉(zhuǎn)化到SaaS的形態(tài)來。當(dāng)對(duì)手沒跟上變化，你就可以擁有獨(dú)有的市場份額，SaaS在零售業(yè)等服務(wù)性行業(yè)，蓋雅基本是壓倒性的優(yōu)勢。而在制造業(yè)因?yàn)榧卸雀咭稽c(diǎn)，所以對(duì)移動(dòng)化的需求相對(duì)會(huì)慢一點(diǎn)。
總結(jié)來說，你要堅(jiān)持自己對(duì)客戶創(chuàng)造價(jià)值這一點(diǎn)，不斷去想怎么找到自己的差異化優(yōu)勢點(diǎn)，去跟這些海外對(duì)手對(duì)抗。
及時(shí)發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)政策大勢
熊飛：你剛才說到大勢，我突然想到，其實(shí)中國這一兩年政策上的變動(dòng)，比如權(quán)利向勞動(dòng)者傾斜，蓋雅其實(shí)也在順應(yīng)這個(gè)大勢，那在這個(gè)大勢下，我們具體應(yīng)該怎么去做呢？
章新波：這是我們做戰(zhàn)略決策時(shí)最高的思考。我們大量的戰(zhàn)略決策是基于這個(gè)大勢做的，比如去海外，這本身是一個(gè)大的戰(zhàn)略選擇，但為什么要走出海外，是因?yàn)橹袊膭趧?dòng)力成本上來，有些制造業(yè)要外移，那么我是不是要跟著一起出去，這本身就是跟著大勢走。
尤其今年，比如三胎政策、職業(yè)教育跟普通教育拉齊等等，無一不透露了很多關(guān)鍵要素。我看到的改變有幾個(gè)，第一個(gè)是勞動(dòng)力稀缺，尤其是核心技術(shù)型。其實(shí)中國的用工人數(shù)依然還是很大的，但技術(shù)型的人才越來越少，加入職業(yè)教育的人也在減少，這時(shí)對(duì)企業(yè)來說獲取人才的難度變大，那如何提高效率就變成了關(guān)鍵點(diǎn)。我們現(xiàn)在整個(gè)服務(wù)方案，都在往未來的環(huán)境去貼近，比如在勞動(dòng)者越來越少的時(shí)候，如何去實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)、區(qū)域內(nèi)、組織內(nèi)的共享。
另外就是讓新生代的勞動(dòng)者，在企業(yè)內(nèi)享受更好的激勵(lì)性，甚至即時(shí)激勵(lì)。比如可不可以像外賣小哥一樣，能夠每天看到我自己的狀況，讓這種即時(shí)激勵(lì)在傳統(tǒng)企業(yè)里也能實(shí)現(xiàn)。很多傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)公司最大的差異是，不具備很強(qiáng)的研發(fā)和數(shù)字化能力，那就由蓋雅來提供支持。我們的目標(biāo)是讓企業(yè)招募的100個(gè)人能干原來150個(gè)人的活，然后給他們發(fā)120人的工資，讓企業(yè)方、員工都能共贏。
熊飛：這其實(shí)也是順應(yīng)政策大勢，提升效率，然后把更多利益分享出來。
章新波：是的，原來中國是有勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，所以才有競爭力，但未來一定不是依靠這個(gè)，要轉(zhuǎn)變成勞動(dòng)力效能的優(yōu)勢，除了觀念、認(rèn)知，模式也需要變化，數(shù)字化能力就會(huì)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施。
怎么做國際化？
熊飛：現(xiàn)在很多中國企業(yè)都在嘗試做國際市場。我知道蓋雅有日本、韓國、越南、墨西哥等等20多個(gè)國家的客戶，從2015年開始，這些年你是怎么一步一步做到這么多國家，而且能在這么多國家里扎下來，有什么好的經(jīng)驗(yàn)分享？
章新波：我覺得首先要想明白為什么能做國際化。我們其實(shí)必須做國際化，一是因?yàn)榭腿吮旧碓趪H化，我要服務(wù)好他們自己也必須跟得上。有了這個(gè)基礎(chǔ)，第二就是在全球市場上別人到底認(rèn)不認(rèn)你，憑什么一個(gè)中國軟件到了海外，別人就會(huì)認(rèn)你？我們其實(shí)一直在思考這一點(diǎn)，也在通過幾個(gè)實(shí)踐來驗(yàn)證。因?yàn)橹挥挟?dāng)這個(gè)事情是可復(fù)制的、可規(guī)?；?，可大批量在海外推廣的，這些才是觸發(fā)做國際化背后的東西。
我們后來找到了答案，其實(shí)所有管理軟件背后，一定是有通過管理實(shí)踐提煉出的思想，企業(yè)買你的軟件和服務(wù)，并不見得是在買你的功能，而是在買背后的思想內(nèi)涵，尤其是需要管理大量員工時(shí)。為什么很多中國公司一旦出海，就要立馬切換成海外的軟件，一定是國外軟件比國內(nèi)軟件應(yīng)用性好嗎？不見得，但是海外軟件見證過公司的未來，這些軟件曾經(jīng)管理過大量的國際化公司。那么為什么要買蓋雅，為什么蓋雅能做國際化，因?yàn)樯w雅在中國這塊土壤上，見證過全世界最復(fù)雜的勞動(dòng)力管理場景，這個(gè)場景全世界絕無僅有，特別是在移動(dòng)端絕無僅有。
所以這個(gè)邏輯是，因?yàn)槲覀兘?jīng)歷過最復(fù)雜的產(chǎn)品狀況，所鍛煉出來的能力，是全世界最領(lǐng)先的。當(dāng)我們拿著這樣的方案和認(rèn)知，去和海外客戶交流，以及讓他們看到相應(yīng)的實(shí)踐結(jié)果，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)確實(shí)如此。我們投放在海外的產(chǎn)品，更多是語言、時(shí)區(qū)、幣種等等方面，反而在核心功能層面上的迭代不多，我們發(fā)現(xiàn)到歐洲是典型的降維打擊；到東南亞就是我們過去走的路，很多經(jīng)驗(yàn)直接可以復(fù)用；到日本整個(gè)勞動(dòng)力專業(yè)化素養(yǎng)非常好，感覺非常匹配。所以我們原來在中國的土壤上有十足的信心，那么出海時(shí)心里就更充滿信心了，我覺得大家需要首先想明白這些底層的邏輯，有了這些支撐著，我們就加快了國際化的腳步。
SaaS的終局會(huì)怎樣？
章新波：SaaS行業(yè)在海外發(fā)展了很多年，原來大家都在拿中美對(duì)比，但現(xiàn)在這種對(duì)比就少了一點(diǎn)，那么你覺得中國的SaaS再往后發(fā)展，終局會(huì)在什么方向？
熊飛：這是個(gè)特別好的問題。我明顯能感覺到最近幾年，我們談中美比較越來越少，我覺得有幾個(gè)原因，第一是差距越大越要模仿，拿2C行業(yè)來舉例，二十年前跟美國差距非常大，不管是雅虎模式、谷歌模式，我們都在模仿，但到了2011-2013年模仿得差不多的時(shí)候，本土創(chuàng)新就開始出現(xiàn)，我覺得中國的企業(yè)服務(wù)賽道也類似。
在2014、2015年左右，那時(shí)候小荷初露尖尖角，百廢待興，非常像二十年前的2C互聯(lián)網(wǎng)，先把通用性做起來是第一要?jiǎng)?wù)。但到了最近兩三年，如果說過去是七成是模仿，三成是創(chuàng)新，那么現(xiàn)在就是倒過來，七成是自主創(chuàng)新。這些自主創(chuàng)新是因?yàn)?，所有企業(yè)服務(wù)都依附于真正的管理實(shí)踐，不管是勞動(dòng)力管理，還是客服等等，我們開始發(fā)現(xiàn)有更多本土商業(yè)創(chuàng)新，是美國管理實(shí)踐和IT化做得不夠的地方。比如在電商領(lǐng)域，我們過去一年里，投了5家電商SaaS公司，這里面機(jī)會(huì)特別大，但在美國是完全沒有的。美國是亞馬遜一家獨(dú)大，而且生態(tài)也比較封閉，但是中國領(lǐng)先的電商平臺(tái)可能有5-7家，更不用說現(xiàn)在抖音、快手的崛起，不管是碎片化、規(guī)模、增速、生態(tài)豐富度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于美國，在各個(gè)領(lǐng)域都有很多創(chuàng)新產(chǎn)生。
基于此，終局有相同的地方但也有不同。相同是中美各自有領(lǐng)先的企業(yè)，最后通過企業(yè)服務(wù)把它IT化、信息化；不同是中美到最后的商業(yè)生態(tài)，會(huì)有很多不同的地方，這些地方會(huì)長出不同的東西。無論是在電商，還是制造業(yè)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這些方面的繁榮都顯著領(lǐng)先于美國，如今全球制造業(yè)大部分是在中國，所以它的創(chuàng)新也應(yīng)該在中國。
我最后總結(jié)一句話，我覺得我們都需要?jiǎng)討B(tài)看問題，但這不管是對(duì)創(chuàng)業(yè)者，還是對(duì)于投資人都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。很多時(shí)候你掌握了一個(gè)常識(shí)，但可能過了五年，如果不去動(dòng)態(tài)優(yōu)化，這個(gè)常識(shí)可能就變成錯(cuò)誤的了。
章新波：所以堅(jiān)定地走我們自己認(rèn)可、符合中國實(shí)踐的創(chuàng)新道路，最終一定能長出屬于我們自己的東西。
熊飛：非常感謝新波今天分享了這么多深刻的真實(shí)經(jīng)歷，期待蓋雅的未來越來越好。
